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    交易效用與消費升級、消費降級

    交易效用就是一把衡量消費心理的尺子，很多傳統的，看起來沒那么硬核的產品，我們可以通過“推高錨點”，對產品/交易環境做一些微創新，來制造差異化的消費體驗，就可以塑造新品牌，獲取高溢價，這也就是所謂的“消費升級”。

    除了星巴克這種新消費主義的開山祖師，深諳“推高錨點”這種操作手法，在中國消費升級的大趨勢下，這樣的新品牌、新案例也非常的多。

    上周六我到萬科的一個購物中心——萬科里去了一趟后，看到了一個令我吃驚的現象。

    在購物中心一樓的休閑餐飲入口位置，并排開了奈雪的茶和喜茶，這兩家網紅茶飲店，并且店面都不小。

    按照傳統的經營思路，在這樣競爭激烈的位置，同時開兩家茶飲店，能否生存下去可能是個很大的問題。

    但令人意外的是，兩家店里外都坐滿了人，一位難求，人氣爆棚。與之形成鮮明對比的是對面的星巴克，人氣冷落，入座率連一半都不到。

    奈雪的茶這樣的新品牌為什么這么受追捧？

    茶在中國，和咖啡在埃塞俄比亞、歐洲一樣，有著上千年古老的傳統，并且已變成中國人日常飲食、文化的一部分。

    但一直以來，茶飲市場，一邊是傳統的懂茶、愛茶的人，買茶在自己家里喝。

    另外是像一點點、貢茶的品牌，以簡廉的包裝、低成本的小店，開在城市的街頭小巷。由于產品混合了牛奶、水果等，口味比較討年輕人喜歡，非常受歡迎。

    這和星巴克在美國剛起步時的環境非常相似，開在大學和社區的小咖啡店，以低廉的價格賣咖啡飲品給年輕人維持生意。而資深咖啡愛好者，看不上這些咖啡店的“刷鍋水”，自己買咖啡豆煮咖啡喝。

    而星爸爸創始人舒爾茨這位經營天才，通過“推高錨點”，破天荒的將咖啡店開在了西雅圖哥倫比亞中心最高的商務摩天大樓，從此為星巴克產品的定位和價值奠定了基調。

    中國茶飲市場不缺優質的茶葉原料、不缺優質消費人群、唯獨缺少在新零售、新消費趨勢下，對茶飲產品、消費體驗模式和文化的創新。

    奈雪的茶將茶飲市場做了大膽的創新，產品方面高顏值和口感并重，門店定位星巴克“高錨點”附近，店面大小和環境對標星巴克。

    將茶飲茶品推升到了一個新的高度，雖然在軟文化上和星巴克還沒有太大的可比性，但從受歡迎程度來看，可以看出這個市場的巨大潛力。

    除了茶，在餐飲業，通過推高錨點升級品類，而大受歡迎的例子也非常的多。

    例如木屋燒烤將街頭漢子露天擼串升級成為了情侶也能小聚的輕松就餐體驗，探魚將戶外煙熏火燎的江湖烤魚，打造成了白領打卡拍照的高顏值單品。

    當然，硬核級的科技產品，在產品技術大幅領先競爭對手的情況下，通過高錨點，消費者更愿意支付較高的溢價。

    喬布斯生前對蘋果品牌打造的一個得意之作，就是打破電腦公司普遍將電腦零售店開在位于郊區、租金便宜的電腦城的做法，將精心設計的蘋果零售店開在市中心的繁華位置，對維持蘋果的高端定位、高利潤起到了非常重要的作用。

    提高交易效用，除了“升級”，還可以“降級”，即維持一個“高錨點”，對產品適當進行“降級”，讓消費者感覺很合算。

    如果我們去萬象城、大悅城這樣的購物中心去消費，在我們的意識里，這里的產品應該是“國際的”、“大牌的”、“有內涵的”，所以我們樂意接接受它的“高價高質”。

    在這里，對商家來說，產品定位應該是高價的，這樣才能利益最大化。

    例如，在深圳萬象城，你到無印良品的店鋪，一個6200毫安的充電寶，售價高達530元，而一個小米10000毫安的不到100元，可以看到利潤之高。(充電寶作為一個技術成熟的產物，成本差別并不大。)

    但問題是，當這個環境的所有產品都以高價出售時，消費者在每個商家獲得的交易效用是無差別的。

    但如果我們將產品的設計、包裝、材質維持在一個相當的水平，而價格足夠便宜呢？

    這樣是不是就像上面提到的，你在豪華酒店買了一瓶啤酒只花了10塊，你會覺得撿到了大便宜。

    而我最近在萬科里購物中心，看到了NoMe這樣的家居品牌，就是采用了這樣一個非常聰明的策略。

    NoMe的店鋪，開在像無印良品一樣的購物中心、產品的設計風格高度的統一、產品品質也維持在一個不錯的水準，店鋪環境經過精心設計，寬敞舒服，但價格卻非常走心，在這里一個看起來和無印良品同樣有設計質感的充電寶，卻只要80元。

    人們來到了這樣大牌林立的購物中心，看到NoMe這樣的店鋪環境，在高錨點狀態下，對NoMe的商品價格心理預期本來是很高的，但一點NONO商品上的吊牌價，非常劃算，交易效應直接飆漲。

    看到這里，你可能會說，這是線下的情況，在互聯網變成基礎設施、在線上線下融合這樣的年代，該怎么做呢？還需要一家一家在線下開店嗎？怎么快速占領市場，如何保證不被競爭對手超越？

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    新零售時代，線上線下如何融合

    母嬰品牌全棉時代就是一個很好的例子，全棉的母公司穩健醫療是一家2B的公司，其主要的業務是給醫院這樣的醫療機構提供醫用棉紗出口業務。

    它后面開發出了一種新產品——全棉水刺無紡布，由于這種棉紗布比起傳統紡織工藝棉紗各項性能都比較好，柔韌、不掉絮，非常適合做個人消費品。

    穩健基于這種全新布料，開發了一系列母嬰產品：全棉柔巾、浴巾、衛生巾，并成立了一個全新的品牌“全棉時代”來推廣和銷售這種產品。

    全棉時代也有很好的互聯網意識，很早就在天貓、京東各種互聯網渠道開店銷售了。

    但問題來了，全棉作為一個母嬰行業的新玩家、初創品牌，消費者并不認可。另外由于其產品的棉制品特性，其定位和售價比起同類產品要高上不少(一包棉抽巾為18元，而維達僅為3元)，而人們網購很大一個原因就是淘便宜。

    所以，全棉時代面臨著不好賣、賣不動進退兩難的境地。

    那么全棉時代該怎么做呢?如何打造一個錨點來使人們認可它的價值和價格?

    全棉時代采用了一種策略，就是在城市的購物中心——大量的開旗艦店，通過這些門店覆蓋到城市的主流消費人群——包括對高品質母嬰用品有追求的媽媽。

    全棉的產品作為一種非標準化的棉織品，并沒有什么黑科技能使消費者直接感受到產品的功能差異，而去支撐高溢價。

    如果要提高交易效用，讓人們放心、踏實的購買這種產品，開在城市商圈有輻射能力的購物中心——高規格門店起到了重要的錨點支撐作用。

    例如，當一個媽媽在線上搜索嬰兒浴巾時，她發現別的浴巾普遍是30元左右，而全棉時代的浴巾高達150元，雖然從包裝和商品描述看上去似乎還不錯，但這個全新的線上品牌還不足以支撐這個價格。

    這時她會突然想起，她最近的附近的購物中心，看到過這家品牌的門店。雖然她沒到過這家門店去體驗和消費過，但這家線下門店的錨定效應，如同泰勒實驗中的豪華酒店，足以起到價值參照作用。

    就這樣，全棉時代一個初創的新品牌，通過線下50多家門店的錨點，支撐了該產品消費心理的“高品質”“全棉”、“環�！�、在線上通過全網全渠道完成推廣、銷售、打破了電商只能靠低價破量的魔咒，短短8年時間，全棉時代已經成為年銷量過30億的品牌。