餐飲投資和創(chuàng)業(yè)方向

　　接下來基于我們所掌握的投融資信息，給到餐飲創(chuàng)業(yè)者一些建議。

　　10年前，葉茂中先生提出“正餐快餐化、快餐正餐化。”最近10年，能夠獲得快速發(fā)展的品牌，正是從這兩個(gè)角度做出了比較大的邁進(jìn)。

　　1.正餐快餐化

　　過去的正餐發(fā)展極度緩慢，包括一些正餐上市企業(yè)的市盈率和市值都非常低。正餐企業(yè)為什么市盈率如此低呢？為什么它的發(fā)展規(guī)模受限？

　　正餐之所以無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，恰恰是因?yàn)榍岸送顿Y效率低和后端生產(chǎn)效率低導(dǎo)致。后端生產(chǎn)過度依賴廚師，而廚師的培養(yǎng)周期長且流動(dòng)性大，也導(dǎo)致無法規(guī)模性擴(kuò)張。

　　前端投資過重，導(dǎo)致抗風(fēng)險(xiǎn)能力偏低，消費(fèi)價(jià)格偏高，在整個(gè)經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的情況下很容易出現(xiàn)因營收規(guī)模不足而導(dǎo)致虧損。

　　越來越多的正餐品牌為了規(guī)模化發(fā)展，正在優(yōu)化后廚的生產(chǎn)效率和前端的投資效率。保證正餐體驗(yàn)感的同時(shí)，盡可能不過度依賴廚師，以及盡可能減少投資。

　　于是就出現(xiàn)了很多的品牌，進(jìn)行正餐的快餐化。比如，通過降低門店的投資額，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)和復(fù)合調(diào)料的研發(fā)，以減少對(duì)廚師的依賴。

　　很多品牌都屬于正餐快餐化，就像西貝，它是典型的把正餐通過后廚的效率優(yōu)化，去實(shí)現(xiàn)正餐快餐化的品牌，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的規(guī)模化的發(fā)展。也包括在我們投資的品牌姚酸菜魚、楊記興臭鱖魚等等。

　　楊記興臭鱖魚過去的品類高達(dá)上百種，最早它們做的品牌叫徽鄉(xiāng)肴，聚焦做徽菜，是一個(gè)典型的正餐品牌。

　　但通過一系列的優(yōu)化之后，把SKU降低到只有三十幾道菜，而后廚的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)。過去培養(yǎng)一個(gè)廚師需要數(shù)年，現(xiàn)在只需要幾周就可以，這就是正餐快餐化。

　　當(dāng)它正餐快餐化之后，在短短兩年多的時(shí)間，從當(dāng)初的3家店，發(fā)展到19家店鋪，而且規(guī)模還在持續(xù)增長。

　　2.快餐正餐化

　　快餐正餐化是什么？

　　它依然本身還是快餐。像金戈戈香港豉油雞，雞肉是典型的快餐產(chǎn)品品類，但是通過環(huán)境的改善優(yōu)化體驗(yàn)，把人均消費(fèi)由原來的二三十塊錢提高到了七八十塊錢。

　　160平方的門店一個(gè)月可以做到120萬營收，這就是典型的快餐正餐化。

　　同樣，包括海底撈投資的海盜蝦飯，蝦是一個(gè)正常的食材，但卻把它放在快餐里進(jìn)行使用，令快餐的價(jià)格從二三十元賣到人均四五十元，也獲得了這種附加值。

　　前段時(shí)間，我們看到一個(gè)品牌，叫“異口良食”，它是一個(gè)現(xiàn)炒的純外送的快餐，但是在包裝盒上做了很大創(chuàng)新，大膽使用了瓷碗，并且使用了高品質(zhì)的保溫蓋和非常漂亮的勺子。

　　當(dāng)它送外賣的時(shí)候，通過這樣一種形式送到客戶面前，客戶體驗(yàn)外賣的時(shí)候，絲毫沒有感覺到這是在吃外賣，感覺就像在家里吃飯一樣。

　　通過餐具的微小改善讓整個(gè)看起來不像快餐，但本質(zhì)依然是快餐的產(chǎn)品，通過這種方式，人均客單價(jià)提高了5到10塊，提高了附加值，也因此提升了利潤。這就是我們所說的快餐正餐化。

　　快餐正餐化，通過環(huán)境、餐具或食材的改變，使快餐享有正餐的感覺。

　　3.食品餐飲化

　　食品企業(yè)開始更加注重前端的渠道建設(shè)和品牌建設(shè)，更加注重用戶體驗(yàn)。

　　像湖南上市公司陳克明，開出了數(shù)百家城市面館，同樣我們看到，康師傅方便面開了康師傅牛肉面館，舜華臨武鴨開出了舜華臨武鴨鴨蛋面館。王老吉開出了王老吉涼茶館。

　　包括絕味鴨脖、周黑鴨門店等等，這些都屬于食品餐飲化的典型案例。

　　它們一方面去掉所謂的工業(yè)化的部分，去掉過去工業(yè)化生產(chǎn)中的防腐劑和長時(shí)間包裝的成分，變成了每日新鮮配送的食品，增強(qiáng)用戶體驗(yàn)感，從而去提升品牌的附加價(jià)值。然后開始有前端的門店體驗(yàn)，有前端的自主渠道。

　　工業(yè)化產(chǎn)品體驗(yàn)起來，也像現(xiàn)做餐飲一樣強(qiáng)。

　　食品餐飲化的方向，成為了未來餐飲的新的競爭，越來越多的食品品牌開始進(jìn)軍到餐飲領(lǐng)域。

　　4.餐飲食品化

　　同樣，我們看到很多餐飲品牌，為了能夠提高效率和擴(kuò)張規(guī)模，逐漸把餐飲品牌的部分產(chǎn)品進(jìn)行食品化。

　　例如：全聚德的全聚德烤鴨，它把全聚德烤鴨做成了包裝食品，在電商平臺(tái)和各類零售平臺(tái)進(jìn)行銷售；

　　海底撈推出了海底撈方便火鍋，在各大超市和商店都可以買到。這是典型的餐飲食品化，包括現(xiàn)在大家能夠在網(wǎng)上買到廖記棒棒雞這樣的產(chǎn)品。

　　早些年的網(wǎng)紅品牌張?zhí)煲坏姆�牛堂，除了在門店可以吃到牛肉米粉，同樣，我們也能夠在線上伏牛堂買到牛肉米粉和調(diào)味包，然后回家自己熱就可以完成。

　　通過這種餐飲食品化，增加了流通的渠道，通過線上線下各類門店銷售，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張。

　　所以，餐飲食品化的品牌也不斷地進(jìn)行涌現(xiàn)，這些也是我們投資機(jī)構(gòu)關(guān)注的方向。

　　5.零售餐飲化

　　很多小飯店的競爭對(duì)手變了，變成誰了？

　　變成711、全家、便利蜂，變成便利店了。零售企業(yè)開始進(jìn)軍餐飲產(chǎn)業(yè)，在便利店里面零售產(chǎn)品是微利，5%到8%的毛利率，1%的凈利潤率，利潤非常低。但是餐飲的毛利率可以達(dá)到50%以上。

　　所以整個(gè)零售餐飲化，便利店現(xiàn)在的核心就是靠餐飲來掙錢。

　　6.餐飲零售化

　 去掉所有的桌椅和門店，只保留現(xiàn)場現(xiàn)做的儀式感，同時(shí)把吃飽的屬性繼續(xù)削弱，只滿足人們品嘗的訴求。

　　像我們投資的阿甘鍋盔，它是典型的餐飲零售化的產(chǎn)品。說到鍋盔，大家想到的就是煎餅或者烙餅，把它當(dāng)作吃飽的東西，當(dāng)作早餐、中餐和晚餐，這樣只有這幾個(gè)時(shí)段能賣，而且客單價(jià)低，營業(yè)額就很難上得去，利潤就很難上得去。

　　但是阿甘鍋盔把餅做得更薄了，它不是追求吃飽，而是追求滿足你的舌頭剎那間的感覺，因此變成24小時(shí)都可以銷售的東西，變成隨時(shí)隨地想可以買來解饞的東西，它把需要進(jìn)行堂食體驗(yàn)的產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)趕掉，徹底去掉堂食，通過這種形式實(shí)現(xiàn)餐飲零售化。

　　消費(fèi)場景變得越來越多，所以營業(yè)額也可以做得很高。一旦餐飲零售化，它的擴(kuò)張規(guī)模就不受局限。

　　我們2016年投資它時(shí)，只有3家店，2017年開了66家直營店，2018年開了接近600家，簽約了700家門店，這就是餐飲零售化。

　　阿甘鍋盔的有些門店，五平方、十平方，一天能做超過1萬塊，這是典型的餐飲零售化。

　　在未來，基本上都會(huì)是按照以上六個(gè)角度進(jìn)行投資。未來餐飲品牌的邊界將會(huì)越來越模糊，通過邊界的模糊創(chuàng)造出新品類。

　　正餐快餐化、快餐正餐化、餐飲食品化、食品餐飲化、餐飲零售化、零售餐飲化，這是我們未來的投資方向，也是建議大家的創(chuàng)業(yè)方向。

　　餐飲的競爭越來越大，餐飲創(chuàng)業(yè)越來越不確定性。建議大家在擴(kuò)張的過程中：

　　第一，盡可能在小市場中尋找大陣地。

　　盡可能聚焦在某一個(gè)區(qū)域，在某一個(gè)區(qū)域把密度做到足夠，然后把主流商圈的占比盡可能做好。

　　也就是，在一個(gè)小的領(lǐng)域做到足夠大的密度和集中度，然后同時(shí)占領(lǐng)小市場中的主流商圈，這樣會(huì)更有力量，而不要急于進(jìn)行擴(kuò)張。

　　第二，在紅海里找深海。

　　餐飲目前是紅海一片，在紅海里的核心就是價(jià)格戰(zhàn)，而價(jià)格戰(zhàn)的核心是成本戰(zhàn)，你要想在紅海中獲得勝利，必須找到革命性降低成本的方法。

　　在不破壞產(chǎn)品的核心價(jià)值的情況下，把其他非核心價(jià)值的投入和成本，盡可能的降低，以幫助你獲得在整個(gè)市場的定價(jià)優(yōu)勢。

　　第三，在大品類里找到差異化價(jià)格。

　　逃離紅海的核心，就是進(jìn)行差異化的定位，大多數(shù)都是在產(chǎn)品上做差異化，我建議大家在價(jià)格上做差異化。

　　如果過去大家都扎堆在一個(gè)比較低價(jià)的市場，你不如找到一個(gè)已經(jīng)市場成熟的大品類，然后進(jìn)行差異化的定價(jià)。

　　為什么是大品類？因?yàn)橛脩羧后w已經(jīng)被培養(yǎng)起來。

　　就像雞肉這個(gè)品類的用戶群體已經(jīng)被培養(yǎng)起來了，但是價(jià)格都極低，你不如設(shè)定一個(gè)更高價(jià)格的定位。

　　你會(huì)發(fā)現(xiàn)一群新的、未來的用戶，你只要在那等著他就可以。

跨越中等規(guī)模死亡谷

　　最后想跟大家分享一個(gè)幾乎所有餐飲品牌都必須經(jīng)歷的檻，死亡谷——餐飲企業(yè)的中等規(guī)模困境。

　　所有的餐飲品牌都會(huì)面臨這一個(gè)階段。

　　當(dāng)你開出一兩家，且生意非常火爆的時(shí)候，你以為你會(huì)成為一家萬店的連鎖企業(yè)，成為一家像百勝、麥當(dāng)勞的餐飲巨頭，但其實(shí)你僅僅只完成了產(chǎn)品驗(yàn)證。

　　當(dāng)你有能力做到一二十家的時(shí)候，你以為你離這個(gè)夢越來越近了，日子越來越好過了，利潤不錯(cuò)，模型看起來也不錯(cuò)，成本相對(duì)比較低，總部要養(yǎng)的人也相對(duì)比較少。

　　但是，真相是，你的噩夢才剛剛開始。前面等著你的是中等規(guī)模死亡谷。

　　絕大部分的創(chuàng)業(yè)英雄都死在這里。在這個(gè)階段你會(huì)面臨一個(gè)問題：

　　你搞不定了，運(yùn)營管理搞不定了、食品安全搞不定了、人才搞不定了、供應(yīng)鏈搞不定了。

　　一系列問題呈現(xiàn)，你有兩個(gè)選擇：

　　第一，停止規(guī)模擴(kuò)張，縮減規(guī)模，回歸到小規(guī)模的狀態(tài)，當(dāng)然日子依然比較舒坦。絕大部分創(chuàng)業(yè)者選擇這條路，逃避中等規(guī)模死亡谷。

　　第二，就是勇敢地走進(jìn)死亡谷，把總部做重，擴(kuò)大運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)大管理能力和知識(shí)管理能力，擴(kuò)大人才培養(yǎng)和供應(yīng)鏈能力。

　　但勢必面臨著一筆超大額的投入和持續(xù)支出，你所有的利潤都要投入到這個(gè)部分，而且還不夠，這中間會(huì)有大量的試錯(cuò)成本，也不一定會(huì)獲得你所想要的快速回報(bào)。

　　很多勇敢者都沒有走出中等規(guī)模死亡谷，就擱淺在死亡谷了，最后導(dǎo)致資金鏈斷裂，全軍潰敗。

　　如何跨越死亡谷，是每一個(gè)餐飲品牌都要去思考的。

　　無法跨越死亡谷，就無法成為一家偉大的公司。

　　番茄資本的使命，就是要找到擁有偉大公司基因的創(chuàng)始人，陪伴它共同度過中等規(guī)模死亡谷。

　結(jié)語

　　以上，是我跟大家一起探索未來10年中國餐飲的思考。

　　我們希望打造一個(gè)值得信賴、創(chuàng)造價(jià)值和推動(dòng)中國餐飲產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的生態(tài)，讓中國餐飲誕生更多世界級(jí)品牌。

　　借用柳傳志先生的話：“我們翻過的只是丘陵，接下來要攀登