對(duì)于奢侈品網(wǎng)店來說，每月采買數(shù)百件、年數(shù)千件的銷量是一個(gè)穩(wěn)定可持續(xù)的生意模式，能避免令人頭痛的庫存。“一個(gè)明顯的趨勢(shì)是，多數(shù)網(wǎng)絡(luò)買家在與大品牌談判的時(shí)候多會(huì)說：‘有什么全包了，剩下什么我賣什么。’”RDM Asia有限公司董事總經(jīng)理包毅方說。盡管奢侈品已經(jīng)有實(shí)體奧特萊斯進(jìn)行消化，但網(wǎng)上折扣商店依然有相當(dāng)大的空間，“未來網(wǎng)上折扣商店將會(huì)是一個(gè)與實(shí)體奧特萊斯共存的市場(chǎng)”。

　　成長的最大壁壘在于真正的頂級(jí)品牌并不會(huì)直接供貨。業(yè)內(nèi)普遍的做法是借助LV、普拉達(dá)等頂級(jí)品牌來樹立品牌形象，“做量并不是目的，更長遠(yuǎn)的是發(fā)展設(shè)計(jì)師這類小眾品牌。”新尚網(wǎng)CEO張勤說。

　　“其實(shí)我們只是另一個(gè)經(jīng)銷商，與品牌專賣店一樣。但是如果這些品牌想在中國開大量的專賣店，調(diào)研和建設(shè)費(fèi)用將是驚人的。通過在線銷售，我們就幫他們省掉了這些麻煩。”美西時(shí)尚網(wǎng)CEO王昊說。這些小眾品牌毛利平均可達(dá)35%至40%，有時(shí)甚至可達(dá)50%至70%。而真正的奢侈大牌多不愿通過普通零售網(wǎng)站銷售，主要是擔(dān)心質(zhì)量控制和客戶服務(wù)。但歸根結(jié)底還是害怕高折扣、大批量的網(wǎng)上銷售行為會(huì)損害其品牌價(jià)值。麥肯錫駐上海副董事安宏宇（Yuval Atsmon）說，互聯(lián)網(wǎng)能提供很多機(jī)會(huì)，但同時(shí)也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，許多奢侈品品牌都不愿涉足進(jìn)來。由于顧慮到網(wǎng)購可能會(huì)遭遇瑕疵品、假貨等銷售難題，除非運(yùn)營商能夠證明其絕佳的信譽(yù)，否則大品牌不會(huì)考慮將銷售權(quán)交給很難監(jiān)控的公司。另外，“品牌商當(dāng)然有利可圖最好，但并不希望看到網(wǎng)絡(luò)甩貨的情況。為了營造品牌既有定位，廠商們均投放了驚人的廣告預(yù)算，一旦看到過季貨被大量賤賣，他們肯定不會(huì)這么干。”包毅方說。

　　這種尷尬是限時(shí)特價(jià)模式面臨的首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn)，其商業(yè)模式是建立在商品的稀有性和獨(dú)特性上的，這也是公司成長的天然障礙。供應(yīng)鏈能否保證長久而有價(jià)格吸引力的供貨尚且難料，而將奢侈品品牌在網(wǎng)上全面鋪貨更非易事。在包毅方看來，頂級(jí)奢侈品在供應(yīng)鏈方面最大的問題并不在于產(chǎn)能，而受制于原料采購。一般而言，頂級(jí)品牌通常會(huì)采購1000個(gè)備料，但僅制作200個(gè)，剩余800個(gè)原料會(huì)留作修補(bǔ)等用途。

　　快速“并線”

　　對(duì)于那些急于進(jìn)入中國市場(chǎng)的品牌來說，互聯(lián)網(wǎng)可能提供一個(gè)超級(jí)捷徑—以網(wǎng)上銷售迅速拓展品牌認(rèn)知度，將中國代工廠與網(wǎng)上銷售的供應(yīng)鏈簡單整合即可。“中國制造，中國銷售，這個(gè)模式更簡單，不需要進(jìn)口到美國然后運(yùn)回中國，也無需重復(fù)交稅。”楊宏杰說。

　　一個(gè)現(xiàn)實(shí)而有利可圖的生意則是販賣奢侈品品牌的副線。1966年，伊夫·圣羅蘭(Yve Saint Laurent)推出左岸（Rive Gauche）之后，時(shí)裝界才有了“副線”這一說。此前這類產(chǎn)品線形象地被稱為“橋梁線”，其價(jià)格親民，是連接消費(fèi)者與大牌設(shè)計(jì)師的橋梁。唐納·卡蘭（Donna Karan）的DKNY、馬克·雅各布斯（Marc Jacobs）的Marc by Marc以及Prada的Miu Miu都提供了售價(jià)相對(duì)較低、風(fēng)格更年輕隨意的選擇。

　　這些副線多由新生代設(shè)計(jì)師操刀，憑借相對(duì)低廉的定價(jià)而獲得巨大的銷量，在衣服的質(zhì)量和工藝的復(fù)雜性方面則適當(dāng)降低了標(biāo)準(zhǔn)。“這些市場(chǎng)縫隙均給了互聯(lián)網(wǎng)銷售以機(jī)會(huì)。”YOOX創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬切蒂(Federico Marchetti)說。該公司的商業(yè)模式包括為單一品牌建立官方網(wǎng)絡(luò)旗艦店和多品牌購物平臺(tái)YOOX，以及專注于設(shè)計(jì)師品牌的網(wǎng)絡(luò)商店The corner。作為奢侈品品牌的網(wǎng)絡(luò)購物外包商，YOOX的客戶包括D&G、華倫天奴(Valentino)和杰尼亞（Zegna）、古琦(Gucci)、和托德斯(Tod's)等25個(gè)。馬切蒂透露專門販賣設(shè)計(jì)師品牌的The corner即將于下半年入華。

　　2003年，馬切蒂曾到中國考察市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的快遞網(wǎng)絡(luò)和奢侈品消費(fèi)還不成熟。2009年，YOOX開始為全面入華做準(zhǔn)備。馬切蒂曾列出103項(xiàng)待解決任務(wù)的清單，包括本地尺碼換算、本地支付系統(tǒng)、境內(nèi)物流、微芯片技術(shù)防偽電子標(biāo)志（RFID）、退換貨以及法律框架問題。YOOX調(diào)研顯示80%的中國網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者年齡低于45歲，美國、日本同比只有30%、19%。“中國奢侈品消費(fèi)市場(chǎng)最為年輕，也更熟悉網(wǎng)絡(luò)。”馬切蒂說。

　　中國的新生代消費(fèi)者們現(xiàn)在成了高檔奢侈品網(wǎng)購中最受矚目的力量。很多歐美網(wǎng)站均開辟了中國顧客專區(qū)，中文顯示并以人民幣標(biāo)價(jià)，如意大利最大的時(shí)尚品牌網(wǎng)站Raffaello-network.com甚至可以使用支付寶。不過由于語言和關(guān)稅等原因，這類傳統(tǒng)的西方購物網(wǎng)站對(duì)國內(nèi)奢侈品消費(fèi)分流有限。

　　2010年末，喬治·阿瑪尼公司旗下的產(chǎn)品線Emporio Armani中國在線購物網(wǎng)站開通，其商品線包含正裝、運(yùn)動(dòng)、牛仔系列，同時(shí)還有腕表、眼鏡和珠寶等配飾，另配以全中文服務(wù)、中式尺碼以及以人民幣計(jì)算的稅后價(jià)格等貼心服務(wù)。阿瑪尼此舉表明奢侈品巨頭們?cè)噲D更加深植中國的雄心，目標(biāo)群直指鄂爾多斯、榆林等三四線城市的新貴消費(fèi)者。如果在當(dāng)?shù)亻_設(shè)實(shí)體店，單店銷售利潤可能不足以支撐商店的正常運(yùn)營，但建設(shè)一個(gè)網(wǎng)上在線商城花費(fèi)寥寥，甚至不及一個(gè)門店裝修費(fèi)用的1/20。

　　呼哈網(wǎng)創(chuàng)始人連庭凱透露，每月在呼哈網(wǎng)上購買奢侈品牌的1.5萬人至2萬人中，內(nèi)陸消費(fèi)者占到了近60%。單筆消費(fèi)也遠(yuǎn)高于沿海城市：云南平均為3865元，北京僅為1836元。尚品網(wǎng)數(shù)據(jù)亦顯示，50%的訂單集中于二三線城市。此外，國內(nèi)對(duì)奢侈品的喜好與輿論導(dǎo)向有很大的關(guān)系，地區(qū)性差異非常明顯，像LV、Gucci等可以南北通吃，而上海人則偏愛寶緹嘉（Bottega Veneta）這類低調(diào)品牌，山西人則把皮爾卡丹當(dāng)做奢侈品。

　　“中國消費(fèi)者非常在意效率速度，不會(huì)像歐洲顧客那樣等兩三個(gè)星期。”魅力惠創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官韋奕博（Thibault Villet）說。一開始，魅力惠想按歐洲傳統(tǒng)做法售賣商品—這些商品存放在品牌商倉庫里，只拿樣品，隔上幾天再去品牌商倉庫集中發(fā)貨。但這項(xiàng)政策僅持續(xù)了三個(gè)星期就宣告破產(chǎn)。韋奕博發(fā)現(xiàn)，淘寶上多是下單即發(fā)貨，大大抬高了消費(fèi)者的預(yù)期。

　　這與德意志銀行分析師阿倫·赫拉維爾（Alan Hellawell）的結(jié)論不謀而合—與美國相比，中國網(wǎng)購用戶盡管對(duì)電子商務(wù)相對(duì)陌生，但期望值卻很高。中國網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商的服務(wù)水平已遠(yuǎn)超出類似美國用戶對(duì)服務(wù)水平的期望值。例如在北京，上午10點(diǎn)下訂單，商品可能在下午3點(diǎn)就能送到。“優(yōu)秀服務(wù)起點(diǎn)就已經(jīng)非常高。那些想建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司已經(jīng)將支付和送貨、客戶體驗(yàn)等流程管理納入公司戰(zhàn)略中。”阿倫·赫拉維爾說。

　　奢侈品，民主化？

　　成熟的B2C經(jīng)營模式給予這些網(wǎng)站以良好的支持，在線網(wǎng)站均支持網(wǎng)銀、支付寶以及貨到付款等多種支付方式，品牌認(rèn)證標(biāo)簽、聯(lián)保認(rèn)證等也使商家可信度大大增加，并提供例如次日到達(dá)、免費(fèi)退換貨等，甚至允許消費(fèi)者在快遞員等待的情況下試穿商品。目前，行業(yè)的退貨率均在5%以下（這是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的低數(shù)字）。

　　其中最大的獲益者將是一些設(shè)計(jì)師品牌。借助于互聯(lián)網(wǎng)，以往設(shè)計(jì)師、百貨商店與時(shí)尚編輯之間的傳統(tǒng)紐帶開始松動(dòng)。一些干勁十足的設(shè)計(jì)師開了自己的精品店，而變得不再那么依賴百貨商店。同時(shí)，H&M和ZARA的出現(xiàn)使得消費(fèi)者更頻繁地期待新貨的出現(xiàn)。按照傳統(tǒng)，設(shè)計(jì)師會(huì)在秋季展出他們的春季系列以便于商店采購員可以提前半年訂貨，而未來這個(gè)數(shù)字可能被壓縮到半個(gè)月。“未來設(shè)計(jì)師將會(huì)不滿足于從訂貨到交貨的漫長時(shí)間，網(wǎng)上直銷將使供應(yīng)鏈周期大大壓縮。”楊培鋒說，“你只要把商品和服務(wù)提供好了，它就將是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的事業(yè)。”但現(xiàn)實(shí)最大的挑戰(zhàn)還是買手的匱乏。作為連接庫存與銷售的最關(guān)鍵一環(huán)，買手首先需要有很敏感的商業(yè)嗅覺，即什么好賣什么不好賣；第二，需要有很強(qiáng)的數(shù)字分析能力，例如分析數(shù)據(jù)背后的顏色、品牌、款式、銷售數(shù)量等；第三需要有掌控全局的能力，懂得流行趨勢(shì)、市場(chǎng)推廣以及促銷相結(jié)合。

　　但時(shí)至今日，中國除了一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)開設(shè)了短期的買手培訓(xùn)課程以外，高等院校至今無買手專業(yè)。其次，買手多憑個(gè)人愛好采購，盡管每位買手采購的款式很好，但多位買手組合起來未必是一盤好貨。再次，缺乏合理的成本預(yù)算和把控。買手需要整天飛來飛去，進(jìn)出一些高檔商場(chǎng)和展會(huì)，這種模式比僅僅擁有設(shè)計(jì)師的產(chǎn)品開發(fā)模式成本要大得多，把握好買手成本、銷售額和利潤的比例關(guān)系并不容易。

　　與西方不同，中國很多傳統(tǒng)百貨業(yè)巨頭極少開設(shè)實(shí)體奧特萊斯店面和網(wǎng)上商店，因而很難阻止網(wǎng)絡(luò)銷售商的擴(kuò)張步伐。包毅方認(rèn)為這主要是因?yàn)閲鴥?nèi)零售業(yè)還處于實(shí)體發(fā)展階段，主要擴(kuò)張策略仍是爭(zhēng)奪黃金地段以及實(shí)現(xiàn)更多的實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，網(wǎng)絡(luò)更多只是錦上添花。一家百貨公司要想轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，必須要說服數(shù)百個(gè)品牌一起做才行，這涉及數(shù)十萬計(jì)的貨品組合，轉(zhuǎn)型并非易事。而在西方百貨業(yè)態(tài)已經(jīng)臻于完善，互聯(lián)網(wǎng)只是順勢(shì)而為。

　　另一個(gè)最大的掣肘則是中國百貨業(yè)多是物業(yè)管理商模式，店內(nèi)售賣商品屬于品牌商而非百貨公司，無存貨之憂；而在西方百貨業(yè)多為買手制經(jīng)營，商品屬于百貨公司，有動(dòng)力開設(shè)新的庫存處理渠道。“中國傳統(tǒng)百貨業(yè)或者奧特萊斯的信息化很差，電子商務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化并非一朝一夕之功。”泰山天使投資創(chuàng)始合伙人陳亮說，與網(wǎng)上折扣店相比，實(shí)體店鋪并無任何運(yùn)營成本優(yōu)勢(shì)，而前者則更容易控制庫存。

　　“盡管對(duì)中國分銷商有沖擊，但這是一種正常的市場(chǎng)現(xiàn)狀。”佳品網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO楊培鋒說，“消費(fèi)者在意的是是否為真貨，而經(jīng)銷商更在意的是你能夠賣多少。”在國外采購的貨品的物流周期能被壓縮到12到15個(gè)工作日，以空運(yùn)的方式運(yùn)回國內(nèi)。由于產(chǎn)業(yè)鏈的上游拿貨價(jià)很低，即使加上關(guān)稅、增值稅以及運(yùn)費(fèi)，價(jià)格依然非常有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　對(duì)于入行者來說，創(chuàng)業(yè)之初最大的考驗(yàn)是戰(zhàn)略分歧—要做一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的垂直模式還是做一個(gè)大而全的模式。楊培鋒最終選擇了后者，他的考慮是垂直類的局限性，品牌和目標(biāo)用戶群窄，導(dǎo)致其規(guī)模很難做大，而多品類運(yùn)營模式下，增加一個(gè)新品類的邊際成本其實(shí)不大。“激烈的競(jìng)爭(zhēng)也不允許你做好細(xì)分市場(chǎng)后擴(kuò)充的擴(kuò)張策略。”楊說，最重要的是堅(jiān)持品牌的高端定位，而且要有足夠的規(guī)模。

　　不少人均搖擺不定過，呼哈網(wǎng)CEO連庭凱就是其中之一。他曾經(jīng)大力發(fā)展男性、化妝品以及服裝產(chǎn)品品類，后來全都砍掉了，現(xiàn)在專注于中高端女性時(shí)尚購物。之所以舍棄男性市場(chǎng)，是因?yàn)樗�發(fā)現(xiàn)男人買東西多猶豫不決，比規(guī)格、品牌，平均利潤率偏低，盡管其銷售額一度占據(jù)20%，但還是砍掉了。服裝類奢侈品品牌很挑身材，尺碼往往與大眾尺碼不同，導(dǎo)致退貨率偏高，另一方面，服裝折價(jià)非常快，一旦錯(cuò)過某一銷售時(shí)間點(diǎn)，客戶基數(shù)愈大，退貨率和折價(jià)率會(huì)拖累整體盈利，連庭凱也砍去了。這些細(xì)分品類的刪除一度帶來30%瀏覽量下降，但連堅(jiān)持認(rèn)為只有聚焦才能成功。“這個(gè)行業(yè)有很多看似簡單的秘密。做好并不容易。”他說。

　　一些常見的標(biāo)準(zhǔn)化品類其實(shí)門檻也頗高。以鞋子為例，很多歐洲頂級(jí)品牌公司每雙鞋價(jià)甚至?xí)�超過1000歐元，但其實(shí)際運(yùn)營團(tuán)隊(duì)僅有20至30人，且無一例外均采用了輕公司模式，并無網(wǎng)上銷售部門甚至沒有核心決策者，由于鞋楦設(shè)計(jì)中西差別較大，中國消費(fèi)者穿上之后可能并不舒服，退換貨比率也往往很高，這一品類并不宜輕易涉足。另一個(gè)品類則是珠寶，對(duì)資金占用頗大，凈利潤偏低，利潤多數(shù)被經(jīng)銷商拿走。“品牌和品類拓展往往需要數(shù)據(jù)支撐，這種嘗試就像老鷹捉小雞一樣，前面邁一步后面邁十步。”趙世誠說。

　　這些決策背后往往需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)。尚品目前有大約10人的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，以測(cè)算每個(gè)品牌的實(shí)際利潤貢獻(xiàn)率、受歡迎度、成長性等核心指標(biāo)。“三分時(shí)尚，七分?jǐn)?shù)據(jù)。當(dāng)你有了歷史數(shù)據(jù)的時(shí)候，就可以用數(shù)據(jù)說話，后臺(tái)數(shù)據(jù)挖掘能力決定公司未來是否能夠持續(xù)發(fā)展。單純盲目談品牌是沒有意義的。”趙說。

　　“這是一種‘奢侈品民主化’體驗(yàn)。最重要的是你要讓人知道你的存在。”韋奕博對(duì)記者說。現(xiàn)在，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)吸引了多個(gè)大象級(jí)闖入者，京東、當(dāng)當(dāng)與凡客等均有意涉足類似業(yè)務(wù)，但楊培鋒并不認(rèn)為這些大象能獲得成功：“這些奢侈品品牌商很注重品牌形象，物以類聚，會(huì)挑選在什么平臺(tái)上銷售。你能想象LV包在沃爾瑪賣嗎？肯定不可能。”