早些年在日化行業，寶潔、聯合利華被比作“少林”和“武當”，一些本土品牌被稱為“明教”。從5月18日省廣股份提供的數據看，“明教”的市場份額在恢復，而以寶潔、聯合利華為代表的外資在下滑。

　　省廣股份的數據顯示，現在，本土日化品牌所占份額已恢復至45%。

　　以藍月亮為例，2007年藍月亮在中國洗滌市場占比還僅有14%，到2013年已經創奇跡地達到了63%，被業內稱為“報復性增長”。

　　2008年至今，跟許多其他行業一樣，外資日化在中國市場出現下滑。很多本土品牌都想抓住這一輪的機會翻身，比如索芙特。

　　索芙特是中國日化的第一批代表，歷經了物資緊缺的時代，賣什么火什么;也經歷了廣告為王的時代，那時候只要打開電視機就能看到索芙特。其董事長梁國堅由醫生下海創辦索芙特，第一桶金是“減肥香皂”，后成為A股日化僅有的幾家上市公司之一，創造過“10塊香皂換1臺索尼電視機”的營銷奇跡。

　　然而由于外部受外資擠壓，內部管理不善等原因，從2008年開始索芙特業績逐漸滑坡。此時，本土日化品牌小護士、丁家宜等都撐得很辛苦，后售與外資。

　　而現在，二線品牌反擊一線的案例已經頻頻出現，如百雀羚、佰草集、自然堂……他們集體掀起反攻大潮。他們共同的愿景是，本土品牌將越來越爭氣，“少年”和“武當”的壓力會越來越大。

　　翻身的機會

　　根據省廣股份提供的數據，在日化用品行業，本土品牌與外資品牌占市場份額對比，1993年之前，本土品牌占80%。此后，在1988年就進入中國的寶潔開始發展壯大，接下來的1993到2001年，本土品牌份額下滑至60%。2001到2008年，本土品牌僅剩20%。

　　契機出現在2008年，省廣股份的數據顯示2008年至今，本土品牌所占份額恢復至45%。

　　除了藍月亮外還有一個“翻身”的經典案例——的上海家化。1992年上海家化只有2700萬毛利，當時寶潔、歐萊雅支出的廣告費都在10億以上，上海家化毫無還手之力。但最近幾年，寶潔們的速度降下來了，上海家化的速度上去了,1992年上海家化的銷售額只有歐萊雅的十分之一，但2012年上海家化的銷售規模己追到歐萊雅的三分之一。

　　現在有點“收復失地”的信心了，上海家化董事長葛文耀在微博上這樣說。

　　寶潔公司2012年財報顯示，營業收入836.80億美元，同比增長3.18%;營業利潤132.92億美元，同比下降14.22%;凈利潤107.56億美元，同比下降8.83%。財報稱利潤下降主要是因為大宗商品價格上漲，廣告費用和市場推廣成本上升，包括促銷人工和物料成本增加。

　　本土品牌都想抓住這個機會翻身。從藍月亮、美即面膜等本土品牌的案例來看，翻身的關鍵詞就是“小品類，大生意”。

　　曾經的困局

　　本土品牌從一開始就傾向于選擇回避與外資企業正面沖突的路徑，實行差異化策略。索芙特在初期首推了“減肥、豐胸”等功能化妝品概念，并受到市場熱捧。2003年，索芙特的凈利潤從335萬元迅速上升為7000萬元以上，并一直維持到2007年。

　　2008年，索芙特的經營狀況開始滑坡，當年凈利潤大幅下滑90.25%，僅757萬元。2009年凈利潤進一步下滑61.28%，至293萬元。2010年大虧8613萬，2011年則虧損1.96億。因連續虧損股票簡稱也改為ST索芙。

　　索芙特經營管理部總監馬振航回憶說，公司一直到2004年的時候都是做得非常好的。

　　當時大賣場的發展速度超過人們的預料，幾乎完全改變了消費者的購物方式。但索芙特沒有能夠重視終端的發展。當時的索芙特，依然依賴于廣告，一年的廣告投放額達到一個多億，打開電視就能看到張柏芝、林心如代言的索芙特產品。

　　當時，只要大家把貨放下去，就可以賣掉，銷售團隊不知道終端市場要“精耕細作”。馬振航回憶說。但是到后來，只要把貨鋪完了就不管了，沒有導購員去向消費者推薦，貨只是來回在經銷商這兒轉，始終沒有賣給下家。這時候知道，出問題了。

　　終端有多重要?同一時期，國產品牌小天鵝洗衣機做過一次終端活動嘗試，凡是前往賣場購買洗衣機的消費者都會被小天鵝的銷售人員“攔截”，拉到小天鵝的柜臺前，將一條打結的毛巾扔進小天鵝洗衣機，一分鐘即可打開結。結果這個舉動非常成功，攔截購買率達到了70%，原先奔著外資品牌去的消費者全被吸引過來。

　　2005、2006年，寶潔、聯合利華，甚至包括霸王都開始沉下去，真正做促銷。寶潔旗下的飄柔開始做大量的特價。這時候，索芙特的營銷團隊才發現，光靠品牌的推廣是沒有用的，要結合渠道的發展，在地面上精耕細作。

　　反撲

　　2004年前后日化行業整體進入整合時期。2005年，寶潔3.85億元奪得央視標王，預示了日化進入高度集中寡頭時代。正是從那時起，歐萊雅牽手小護士、拜耳聯姻絲寶、強生收購大寶，眾多具有較高聲譽的本土品牌被洋品牌收購。本土品牌發展遇到了難以逾越的瓶頸。

　　知情人士稱索芙特也曾與外資接觸，在5月18日的經銷商大會上可看出公司管理層的想法發生了很大的變化，即“最終堅定一個信心，把民族品牌這面大旗扛下去”。

　　這幾年，索芙特公司的調整幅度巨大。2007年，處于困局中的索芙特做出了一項重大調整，采用了“底價操作模式”。這是二線品牌從來不會用的方式，原先都是三四線品牌才用。

　　通常，經銷商被分成兩大類，第一類稱之為服務商，就像寶潔的經銷商，所有的人員、費用都是寶潔出，經銷商只是幫寶潔送貨、配送，其他一概不管，收取服務費。而另外一種，也是現在迅速發展的一種經銷商團體，叫做“底價經銷商”，即廠家底價給貨，經銷商跟賣場簽合同，包括導購員在內，以及做活動的任何費用都是經銷商出，跟廠家沒有關系。過去，這種方式都是三四線品牌采用，因為小品牌沒有跟賣場談判的能力。索芙特是首個在行業內使用這種模式的二線品牌。

　　一個不能忽視的外部因素是，這幾年大賣場費用在不斷增加，很多國內品牌撐不住，再加上原材料等成本的上漲，企業的利潤大幅縮小。在這樣的狀況下，企業無力自己承擔在賣場養一批導購員。這樣，底價操作的經銷商得以快速成長起來，因為同時代理幾種不同品牌，相當于幾家共同分攤了人員費用，如此才能在大賣場活下來。近兩年，歐萊雅也開始在深圳、東莞等部分區域采用這種模式。

　　通過這樣的方式，一直到去年，索芙特將所有的“KA(KeyAccount)”賣場(家樂福、沃爾瑪等)全部砍掉，交給經銷商做。“KA”賣場向來被稱作是“戰略性虧損”，就是寧可虧損一定要撐住，才能不失自己的地位。

　　在內部，2012年索芙特引進了阿米巴經營管理模式，這是一套日本的經營管理體系。在過去的很長一段時間，索芙特實際更像被經營國企一樣運作。梁國堅在早期的創業之后，被認為過于人情味，不太愿意炒人，多年下來，索芙特成為了一個臃腫龐大的機構。

　　使用這套系統后，改變了機構臃腫，養尊處優的狀態，馬振航說，整個后勤費用壓縮了50%。

　　馬振航預計，要花費一兩年的時間扭轉品牌形象。未來這五年，定的零售目標是40多億。