在2007年10月末的一個品牌論壇上，身為中國服裝協會專家委員會委員、北京師范大學國際特許經營學院院長劉文獻有關中國服裝商業的一段評論，讓當時臺下在座的百余名企業家頗為亢奮：“在2006年，國外資本對于中國企業的投資達到了500億元，但中國的紡織服裝企業又得到了多少？對于這輪投資熱潮，我們可以理解為是新興市場內部的革命，是新興的產業力量、新興的商業模式、新興的文化設計、新興的管理系統、新興的資本運營、新興品牌影響力的革命。在我們提出品牌貢獻率和科技貢獻率的今天，商業貢獻率和資本貢獻率的提出，也勢在必行。”

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　　專家的話尤在耳畔，2008年1月4日，一份由中國服裝協會特請專家委員會中部分長期研究服裝商業的專家共同推出的《商業創新促進中國服裝產業發展》報告出現在人們眼前。

　　報告顯示，2007年的商業變化中，不但百貨主渠道在求變創新，服裝各類市場在謀求升級，還產生了ITAT等一批服裝商業渠道創新典型，連一些服裝龍頭企業也紛紛開始了商業創新實踐。一些前幾年在商業創新中比較成功的特許經營品牌也在孕育著新的商業整合；國際品牌已結合中國市場的模式正式登陸，讓廣大中小企業更迫切地需要商業創新來進行成長突圍。

　　這一切，讓人不由感慨：2008，中國服裝商業的拐點已然到來。

　　一年間破冰，拐點到來

　　五年前，美國人不會想到在自家門口的超市中會買到海爾的冰箱。中國的消費者在五年前也不會想到，我們可以買到來自西班牙的ZARA。三年前你可能從來沒有聽說過ITAT，現在可能也不是它的顧客，但是這個品牌卻從三年前的1家店面，到如今的1000家店。2007年，ITAT集團以全新的商業模式，整合國內服裝生產廠家過剩產能和商業地產過剩資源，形成“服裝生產商——ITAT集團——商業地產商”鐵三角聯盟利益共同體。同時，網絡直銷品牌PPG在去年因迅速擴張而倍受關注。

　　某位服裝集團的老總曾在席間感慨道：“當今的社會大魚與小魚的體量分化在不斷加大，大魚吃小魚的速度也在呈幾何級增長。”為此，在2007年的商戰中，七匹狼、報喜鳥等企業通過上市融資后，首先提升自己的渠道。與此同時，休閑裝品牌和部分正裝、女裝品牌已經把視角投向“大店工程”之上。

　　令廣大國產品牌無法忽視的是強大的國外競爭對手，ZARA、H&M、C&A、GAP四大零售時裝品牌已經進軍中國，這些國外平價時裝品牌不僅在上海、北京店鋪的銷售告捷，還紛紛宣布了其拓展中國市場的進一步計劃。

　　2007年，新型服裝銷售渠道與傳統的服裝銷售渠道可謂百花齊放，但百貨商場、專賣店、購物中心、服裝專業市場等仍舊占據著服裝銷售的主導地位。百貨業加快了擴張和創新步伐，以迎接新商業渠道的挑戰。而服裝專業市場經歷了從“地攤式”向“大棚式”到“商廈式”的層次升級后，商業創新的形式主要體現在服務增值上。

　　2007年的產業集群孕育了眾多品牌，品牌促進了流通，流通的興旺又帶動了產業鏈的發展。如以純品牌依靠自身強大的銷售網絡，將自身產品外包給其他廠家，帶動了一批中小生產型廠家的發展。這種“商業集群”的示范作用將對我國產業集群的縱深發展起到積極的引導作用。

　　商業創新的主體主要是服裝品牌企業、服裝生產企業或是服裝商業企業。當前，商業創新首先要依靠服裝行業商業鏈條上各合作主體的創新，他們的表現及相互間形成的商業“生產關系”優勢，直接決定了行業的商業創新生產力價值。