生鮮賽道一波未平一波又起。

    本以為新零售熱度在逐漸消退，沒想到“社區賣菜”這一風口卻悄然在年初被引爆，一時間，阿里、蘇寧、美團等資本巨頭紛紛涌入，以搶占先發優勢。

    自新零售狂潮以來，被巨頭看上的生鮮賽道，一刻也沒寧靜過。在巨頭們的博弈下，這個賽道一度充斥著擴張競賽。

    到底誰才是真正的“行家里手”？一切未可知，生鮮賽道的戰爭遠未結束，最終贏家的懸念也遠未落幕。

    生鮮新零售變天

    新零售風口到來后，生鮮賽道迎來了一眾互聯網巨頭和資本巨頭。于是，生鮮賽道上開始出現了各式各樣的打法，有的快，有的慢。不同的基因和不同的打法下，生鮮賽道如今也形成了兩類特色鮮明的玩家。

    一類是互聯網派系，比如盒馬鮮生、7Fresh、超級物種、小象生鮮等。在巨大的資本加持下，作為新零售先行者的他們被推到聚光燈下，跟蹤消費者購買行為，借助數據展開營銷管理，成為傳統生鮮的改革者。

    另一類是線下實體派系，比如家家悅、地利生鮮、誼品生鮮等。他們起家于線下的實體門店，以多年行業經驗解讀生鮮消費的規律，追求穩扎穩打和合理的區域化布局。比如家家悅目前主要布局在山東地區；地利生鮮立足東北，布局華北、華中、西南；誼品生鮮誕生于合肥，目前足跡已經遍布其他13個省市。

    不同的派系決定了生鮮賽道玩家的多樣化，但讓人始料不及的是，如今生鮮賽道卻正在悄悄變天。

    “新零售黑馬”地球港是最鮮明的例子。從快速在全國布局到5家門店團滅，地球港用了不到一年的時間，不禁讓人唏噓。盒馬這類新零售先鋒們的高資本投入、高成本運營模式是大部分“追隨者”難以逾越的鴻溝。

    但更壞的消息是，門店關閉只是一方面，不少生鮮玩家的大批門店依然盈利無望，卻是更為殘酷的事實。目前來看，很多依然陷在虧損泥沼里的玩家，仍然還在頂著擴張的壓力繼續生存，不得不說，很多玩家曾經信心滿滿的新零售物種，現在卻成了一個爛攤子。

    面對現實的拷問，對所謂“風口”的盲目入局和對行業的膚淺理解，換來虧損和收縮的雙重痛苦，是因為沒有搞清楚生鮮零售的本質，也沒有充分遵循行業的發展規律。但這并非生鮮玩家們的全貌。

    穩中有進的生鮮玩家

    反觀傳統生鮮零售領域，立足山東市場的上市公司家家悅、從東北走向全國的地利生鮮、合肥起家的誼品生鮮都是深耕區域、精耕細作的典范。本篇以地利生鮮為視角，來一窺傳統生鮮零售們的玩兒法。

    據筆者了解，2014年誕生于東北的地利生鮮定位于“社區全品類生鮮連鎖超市”，經營覆蓋40多個品類，背靠地利集團成熟的生鮮供應鏈，地利生鮮目前在全國已擁有了近400家終端銷售門店，這些門店遍布了東北、華北、華中、西南等多個地區的核心城市。

    經深入走訪發現，地利生鮮用五年時間由區域走向全國，這個低調的“追趕者”已在經營模式上形成了競爭優勢。

    第一，社區化的人群精準定位，品牌定位于社區范圍一公里內的目標消費人群，以社區人群消費結構特點決定門店定位。從門店選址來看，地利生鮮都在社區周邊以及居住區中心位置，比起商業中心距離社區消費者更近；從人群定位來看，社區消費者對于生鮮的需求是剛性且高頻的；從品牌定位來看，固定的社區化選址有助于地利生鮮在市場上形成長期的“社區生鮮”品牌認知效應。

    地利生鮮的社區全品類定位主要是為了貼合社區消費者的日常需求，全品類、一站式、價格親民是地利生鮮的特有屬性，所以其門店面積大多集中在500平左右，比起盒馬定位三公里生活平臺的上千平，它選品更聚焦于社區高頻剛需；比起百果園專注果品的幾十平，它又囊括了社區必需的全品類，有著明顯的差異化定位。 

    第二，“千店千面，因人而變”：因為經濟環境、人文環境等方面存在較大的差異化，地利生鮮針對各個區域城市的門店規模、營銷等也都做了差異化的適配，以滿足存在需求差異的各地消費者。

    比如在東北地區，由于氣候原因消費者多習慣一站式購齊，所以地利生鮮在東北的門店經營面積普遍較大，且品類布局清晰，全品類生鮮的SKU約為3000左右。對此地利生鮮采用了多點式收銀，即買即結賬，充分做到了一對一服務。

    而在北京、天津、成都、鄭州等地，零售業較為發達，消費者對于消費的體驗和品質要求很高，為適應消費分層，地利生鮮在規模、品類、設計、營銷策略等方面都做了適應性差異化調整。

    高消費地區門店除了基本民生品，還覆蓋澳洲水果、歐洲肉品、美國帝王蟹等。根據不同的商圈和消費群體，地利開出了不同模式的店面，有瞄準家庭主婦和中老年的全品類標準店，也有瞄準年輕消費群體的生鮮小型店。

    地利生鮮之所以能在不同維度實現“千店千面”，主要歸功于其在各線城市所積累的本土化經驗。

    第三，商品的品質與性價比優勢。地利生鮮背后依托的是地利集團在農產品流通領域的雄厚資源，這也給了地利生鮮在采購環節進行最優價采購的可能性。據了解，地利集團在全國范圍內擁有10多個各級農產品批發市場，每年交易量上千萬噸，是國內生鮮交易主要的價格形成中心，其價格指數已經成為國家認可的官方指數。通過資料對比可發現，地利農批市場與地利生鮮的地域布局有極大重合，這意味著地利生鮮的采購團隊可以同步獲取當地批發渠道采購價格數據，并與產地、基地直采價格進行實時比對，以及價格趨勢的研判，由此采取最佳采購策略。上下游產業鏈條的聯通，保證終端價格在市場競爭中始終保持性價比優勢。

    另據相關人士透露，在終端銷售環節，地利生鮮升級了菜場銷售模式，島式單點收銀快進快出、果蔬周轉日清，高效率的周轉降低了損耗。平均門店經營損耗率為1.5%-3%，遠低于5%-10%左右的行業平均水平。

    正是因為采購端產地和自有批發市場信息的比價體系、以及銷售端損耗的控制，地利生鮮得以更低的成本、更高的品質在生鮮零售業激烈的市場競爭中穩步前行。

    區域化深耕背后的秘密

    地利生鮮的社區定位、千店千面和商品性價比毫無疑問是地利生鮮獨有的基因，但能夠驅動這些優勢基因表現出來的，則是地利生鮮身上流淌的“血液”——大區合伙人制度的運營架構。

    這一模式由其總部戰略管控、大區分權管理，形成了強區域、弱總部經營模式，讓更多管理職能權限下沉到大區。因此各大區根據不同的經營特點精細化匹配管理模式，使得大區合伙人對經營風險共擔、利潤共享。

    大區合伙人制度不但能夠充分調動積極性，發揮生鮮行業“靈活性”、“及時性”、“快速性”的優勢，還能及時進行策略調整，有效進行風險規避。目前這一制度已成為地利生鮮實現本土化運營和供應鏈有效整合的推手。

    反觀直營模式擴張的生鮮品牌，本土化能力不足往往是其面臨的最大的也最難以克服的風險。而地利生鮮在北京、天津、鄭州、成都、哈爾濱等城市門店在規模、選品、營銷等方面的不同，都得益于大區合伙人制度在本土化方面的自由度，比如大區合伙人擁有采購自主權，不但降低了價格，還節約了運輸成本，使產品銷售價格具有較高的競爭力。

    地利生鮮只需要限定從供貨到運營的標準化環節即可，其他的營銷、商品采購等等，地區合伙人都可以自由操刀，如此最大化實現地區生鮮市場供需匹配效率，不僅能夠保留品牌效應，還能提高消費者的綜合消費體驗。

    另一方面，大區合伙人制度下，地利集團的供應鏈優勢能夠得到充分整合，地利生鮮對區域化供應鏈的把控能力也因此得到提高，使地利生鮮在不同區域依然擁有同樣質量的標準化、高效化供應鏈。

    地利集團有10多家大型農批市場和30多個遍布全國的倉儲物流中心，因此自有供應鏈輻射東北、華北、西南等地區，從原產地到倉儲到物流，地利生鮮的供應鏈是區塊化分布的。但在大區合伙人制度下，依據地區門店對于商品的需求，地利生鮮已經很好地將這些區塊化的供應鏈資源進行了協同整合，并形成了非常高效的區域化生鮮供應鏈運營結構。

    無論是本土化的運營能力，還是區域化供應鏈資源的按需整合，都是大區合伙人制度運營架構為地利生鮮帶來的不可復制優勢。而這一制度的優越性，為地利生鮮帶來了最牢固的供應鏈“護城河”。

    生鮮這座“圍城”里的生存之道

    燒錢擴張、普遍虧損、被迫關店，在新零售大風狂吹生鮮賽道的這幾年，盲目、不理性、急躁，已然成了賽道上絕大部分玩家的性格標簽。生鮮這座誘人的“圍城”，給了失望，也給了希望。

    換言之，在非理性的生鮮新零售時代，披著互聯網、大數據和新零售等光鮮外衣的玩家們，雖然賺足了眼球，但付出的代價很大，而且事實證明這種玩法并不適合所有玩家。

    而供應鏈方面的短板是不少玩家難以克服挑戰的根本誘因。《2018中國社區生鮮報告》中提到，75%的社區生鮮品牌有自己的物流中心，但是生鮮的加工品、半成品銷售只占到生鮮銷售的7.15%。有生鮮行業的業內人士認為，“強供應鏈支撐及重資金投入是這個領域的門檻，這也是之前一大批生鮮電商失敗的原因。”

    相反，地利生鮮這種依托自有供應鏈來設計生鮮經營模式的生鮮打法，才是生鮮賽道持久戰的正確生存之道。因為生鮮不同于其他的零售商品，其核心的競爭力在于對供應鏈的把握程度，供應鏈決定了生鮮品牌面對消費者時的最終話語權。

    所以說，即便生鮮賽道充滿血腥的競爭和隱形的陷阱，在生鮮這座“圍城”中，只要堅守最本質的規律——把握好供應鏈、消費者需求和商品品質，任何基因的玩家都有機會闖出自己的一片天，成功出走生鮮圍城，完成華麗蛻變。