居民消費(fèi)的菜籃子，正在被互聯(lián)網(wǎng)巨頭們分而食之。

    區(qū)別于生鮮O2O時(shí)代單純的消費(fèi)渠道線上化，這一時(shí)期生鮮消費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)化更加多元，連鎖生鮮門(mén)店、前置倉(cāng)配送、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等模式層出不窮。

    同時(shí)，這些模式的出現(xiàn)也對(duì)入場(chǎng)者提出了更高的要求——不僅是線上平臺(tái)的搭建，更涉及到商品供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)物流、用戶(hù)運(yùn)營(yíng)等綜合能力的匹配。

    買(mǎi)菜這個(gè)簡(jiǎn)單到不能再簡(jiǎn)單的事物，已經(jīng)把草莽出身的創(chuàng)業(yè)者排除在外，這是屬于巨頭和精英創(chuàng)業(yè)者的時(shí)代。

    京東：平臺(tái)、賦能

    說(shuō)到買(mǎi)菜這回事，巨頭中入場(chǎng)最早、模式最輕的要算京東。與其他幾家不同，京東目前沒(méi)有明確任何一個(gè)項(xiàng)目完全聚焦于社區(qū)生鮮領(lǐng)域，而是將生鮮品類(lèi)拆散到旗下各個(gè)業(yè)務(wù)線中去。

    如京東線下生鮮超市7FRESH，京東到家、京東超市、京東拼購(gòu)的生鮮品類(lèi)，還有京東APP下的京東生鮮頻道。

    入口眾多，但歸于后端供應(yīng)鏈，京東輸出的無(wú)非兩個(gè)能力：

    一是圍繞京東自營(yíng)生鮮從商品到銷(xiāo)售的全鏈路構(gòu)造，典型如京東線下7FRESH的生鮮品類(lèi)，以及線上的自營(yíng)生鮮品，但在這方面京東走的還是平臺(tái)和賣(mài)場(chǎng)型路線。

    二是圍繞線下其他有生鮮售賣(mài)能力的賣(mài)場(chǎng)，提供一套完整的從流量、效率和用戶(hù)三個(gè)角度的O2O解決方案，以京東到家為典型。

    生鮮并非京東的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)，盡管成立單獨(dú)的生鮮事業(yè)部，同時(shí)大力扶植7FRESH，京東自營(yíng)生鮮在過(guò)去交出的成績(jī)單并不是很理想，反而是合作形式的京東到家在社區(qū)生鮮消費(fèi)中占有一席之地。

    對(duì)京東而言，京東到家在社區(qū)生鮮的突破，未嘗不是無(wú)心插柳。京東到家早期定位于2小時(shí)達(dá)的掌上超市，有著永輝、家樂(lè)福、沃爾瑪、京客隆、世紀(jì)華聯(lián)等中大型連鎖賣(mài)場(chǎng)入駐，作為大賣(mài)場(chǎng)的核心品類(lèi)，尤其是以生鮮見(jiàn)長(zhǎng)的永輝與京東到家建立深度綁定后，生鮮在京東到家上的屬性增強(qiáng)也成為順理成章的事情了。

    而京東到家的配送時(shí)效升級(jí)則加速了這一進(jìn)程，與達(dá)達(dá)合并后，京東到家的同城配送能力得到極大增強(qiáng)，配送時(shí)效縮短為一小時(shí)達(dá)，基本滿(mǎn)足社區(qū)生鮮消費(fèi)的即時(shí)性需求。

    阿里：雙管齊下

    阿里在社區(qū)生鮮方向的投入，集中于手下“兩員大將”——盒馬和餓了么，二者采取完全不同的運(yùn)營(yíng)思路。

    盒馬作為阿里旗下新零售的代表，同時(shí)也是生鮮業(yè)務(wù)的核心，這樣講不僅僅由于盒馬鮮生的生鮮加強(qiáng)型賣(mài)場(chǎng)以及盒馬菜市深入社區(qū)的生鮮業(yè)務(wù)，更多的是關(guān)于供應(yīng)鏈方面。

    2018年12月，一直由易果負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的天貓超市生鮮版塊正式轉(zhuǎn)交給盒馬運(yùn)營(yíng)，而易果轉(zhuǎn)入內(nèi)部，從供應(yīng)鏈、物流等方面為前端業(yè)務(wù)賦能。

    自此，盒馬基本上擔(dān)負(fù)了阿里旗下自營(yíng)生鮮業(yè)務(wù)to C的所有主要入口——貓超生鮮、淘鮮達(dá)以及盒馬自身的線上線下生鮮業(yè)務(wù)。

    同時(shí)盒馬也一直延續(xù)了重投入的思路，建設(shè)供應(yīng)鏈基地、全球直采以及打造自有品牌“日日鮮”。

    從C端角度，盒馬構(gòu)建的是一個(gè)覆蓋多渠道的即時(shí)性生鮮消費(fèi)入口——一小時(shí)達(dá)的淘鮮達(dá)、半小時(shí)達(dá)的盒馬、以及直接開(kāi)在社區(qū)的盒馬菜市和更密集的前置倉(cāng)盒馬小站，牢牢抓住一二線城市以即時(shí)性消費(fèi)為主的社區(qū)生鮮消費(fèi)人群。

    同時(shí)入口渠道的拓展將進(jìn)一步加快盒馬在供應(yīng)鏈上的商品流轉(zhuǎn)速度，從而減少庫(kù)存損耗，并反哺其在上游的規(guī)模化采購(gòu)和生產(chǎn)能力。

    作為阿里旗下的另一大本地生活流量入口，餓了么的做法則與盒馬的重度自營(yíng)有很大差異。憑借其自身優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)流量和配送能力，餓了么基于平臺(tái)本身開(kāi)放生鮮頻道，邀請(qǐng)如生鮮電商叮咚買(mǎi)菜、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商菜老包等生鮮垂直型玩家入駐。

    餓了么并不想做一條龍買(mǎi)賣(mài)，而是把to B和to C業(yè)務(wù)劃分的很清楚：一方面是為生鮮合作伙伴提供C端的銷(xiāo)售渠道，另一方面則提供面向B端（餐飲商戶(hù)）的供應(yīng)渠道，通過(guò)生鮮品類(lèi)，貫穿餐飲商戶(hù)、生鮮商戶(hù)和C端用戶(hù)。

    雖然都是玩生態(tài)，盒馬更趨向于社區(qū)生鮮消費(fèi)的多場(chǎng)景和供應(yīng)鏈上下游閉環(huán)，餓了么則趨向于聚焦生鮮品類(lèi)打造賦能商戶(hù)銷(xiāo)售能力最大化的橫向生態(tài)。

    美團(tuán)：重運(yùn)營(yíng)、輕試水

    作為阿里在本地生活領(lǐng)域的長(zhǎng)期競(jìng)對(duì)，美團(tuán)的生鮮業(yè)務(wù)布局可以直接對(duì)標(biāo)阿里。快驢事業(yè)部VS餓了么有菜；小象生鮮VS盒馬鮮生；美團(tuán)買(mǎi)菜VS盒馬菜場(chǎng)&盒馬小站等及時(shí)達(dá)業(yè)務(wù)；餓了么生鮮頻道VS美團(tuán)外賣(mài)生鮮頻道。

    但在生態(tài)構(gòu)建上，二者從組織架構(gòu)上來(lái)看就是差異巨大：美團(tuán)將生鮮B2B和B2C業(yè)務(wù)劃歸兩個(gè)不同的事業(yè)部，快驢事業(yè)部由陳旭東負(fù)責(zé)，專(zhuān)注商家供應(yīng)鏈服務(wù)；小象事業(yè)部則由陳亮負(fù)責(zé)，布局生鮮零售。至于美團(tuán)外賣(mài)的生鮮頻道，目前還沒(méi)有上升到戰(zhàn)略高度的跡象。

    在生態(tài)構(gòu)建上，美團(tuán)在社區(qū)生鮮零售的核心布局在于小象事業(yè)部，其中小象生鮮（原掌魚(yú)生鮮）和美團(tuán)買(mǎi)菜是目前的兩個(gè)核心業(yè)務(wù)，一個(gè)以線下生鮮加強(qiáng)型門(mén)店側(cè)重于餐飲和日常采買(mǎi)，另一個(gè)則以自營(yíng)前置倉(cāng)模式側(cè)重于“三餐食材”品類(lèi)和社區(qū)生活圈。

    二者供應(yīng)鏈系統(tǒng)則由小象事業(yè)部搭建，并未復(fù)用B2B業(yè)務(wù)鏈路。

    在配送方面，小象生鮮依托了美團(tuán)外賣(mài)的配送團(tuán)隊(duì)，而美團(tuán)買(mǎi)菜卻選擇了新建駐店配送團(tuán)隊(duì)，高峰期接入美團(tuán)騎手配送資源。

    由此可見(jiàn)，小象事業(yè)部還是在以一個(gè)相對(duì)獨(dú)立、且比較重的體系運(yùn)作，據(jù)了解，小象生鮮目前暫無(wú)明確開(kāi)店計(jì)劃，而美團(tuán)買(mǎi)菜目前也僅處于測(cè)試期，這或許也代表了內(nèi)部對(duì)于重運(yùn)營(yíng)社區(qū)生鮮零售的一絲觀望態(tài)度。

    蘇寧：一條鏈路貫穿、一個(gè)項(xiàng)目核心

    蘇寧在社區(qū)生鮮領(lǐng)域的布局有著很明顯的核心——圍繞蘇寧小店的線下布局和蘇寧易購(gòu)大體系下的生鮮供應(yīng)鏈路，進(jìn)行多種渠道和營(yíng)銷(xiāo)形式的嘗試。

    目前，蘇寧在社區(qū)生鮮方面的布局包括以蘇寧小店為店倉(cāng)一體線下節(jié)點(diǎn)的蘇小團(tuán)（社區(qū)拼團(tuán)業(yè)務(wù)）、蘇寧菜場(chǎng)、以及線上的蘇寧生鮮、新零售門(mén)店蘇鮮生幾大項(xiàng)。

    其中，除蘇寧菜場(chǎng)即將在4月下旬上線，其他幾項(xiàng)業(yè)務(wù)均已投入市場(chǎng)。蘇寧小店以線下門(mén)店+APP覆蓋周邊三公里消費(fèi)，同時(shí)也承接預(yù)售制的蘇小團(tuán)和蘇寧菜場(chǎng)的自提業(yè)務(wù)。

    此外，蘇寧小店剛剛上線內(nèi)測(cè)了生鮮預(yù)售功能，將在一周后于全國(guó)范圍正式上線。

    蘇寧的生鮮布局也是趨向于自體循環(huán)——通過(guò)線上菜場(chǎng)、團(tuán)購(gòu)、云超業(yè)務(wù)與密集布局的蘇寧小店構(gòu)成O2O體系，再重度整合生鮮供應(yīng)鏈貫穿以上這些渠道。

    而在生鮮預(yù)售制的不斷發(fā)力也體現(xiàn)出蘇寧目前在社區(qū)生鮮零售的一大困局——庫(kù)存損耗較高，精準(zhǔn)銷(xiāo)售的能力還有所欠缺。

    作為零售賽道的老玩家，蘇寧的核心優(yōu)勢(shì)品類(lèi)在于3C和家電，生鮮則是相對(duì)陌生的領(lǐng)域，但隨著集團(tuán)策略朝著本地生活平臺(tái)下沉，生鮮這個(gè)入口級(jí)業(yè)務(wù)也成為了蘇寧必須啃下的“硬骨頭”。

    騰訊：買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)

    騰訊在社區(qū)生鮮零售方面主要以資本介入的形式進(jìn)行布局，并輸出自身在新零售門(mén)店數(shù)字化方向的能力。除注資京東、持股永輝外，另一個(gè)不得不提的角色，則是騰訊戰(zhàn)略投資的每日優(yōu)鮮，作為社區(qū)生鮮零售和前置倉(cāng)的代表性項(xiàng)目，每日優(yōu)鮮已經(jīng)獲得騰訊5輪融資，其中三次領(lǐng)投。

    此外，騰訊還入手過(guò)其他社區(qū)生鮮項(xiàng)目。據(jù)媒體報(bào)道，社區(qū)生鮮連鎖誼品生鮮于3月完成的B輪融資中，騰訊入股并持有10%-20%的比例。

    另?yè)?jù)知情人士透露，騰訊目前與社區(qū)團(tuán)購(gòu)某頭部項(xiàng)目也進(jìn)行了資本上的介入，不排除會(huì)有進(jìn)一步合作可能。

    巨頭構(gòu)建生鮮零售生態(tài)，會(huì)更容易嗎？

    通過(guò)以上盤(pán)點(diǎn)我們不難看出，巨頭入場(chǎng)社區(qū)生鮮零售，以自營(yíng)業(yè)務(wù)為主，同時(shí)也開(kāi)放自身平臺(tái)能力。這與生鮮零售供應(yīng)鏈難以把控、市場(chǎng)分散性又極強(qiáng)的特性息息相關(guān)——換句話(huà)說(shuō)，能一口吃下這個(gè)市場(chǎng)的玩家并不存在，只有依靠資源合作的方式搶占盡可能多的入口。

    同時(shí)，我們也可以看到兩種完全不同的布局思路，一方面是借助生鮮品類(lèi)，打通自體線上線下布點(diǎn)的O2O循環(huán)，另一種則是開(kāi)放平臺(tái)賦能能力，改造線下商家，對(duì)于巨頭們而言，二者風(fēng)險(xiǎn)都不小。

    前者可能陷入巨額虧損的泥潭，甚至連累主營(yíng)業(yè)務(wù)和資金鏈；后者則有可能錯(cuò)失千億級(jí)別的生鮮零售市場(chǎng)，甘為他人做嫁衣，可謂進(jìn)退都是一刀。

    但社區(qū)生鮮零售的大幕已然開(kāi)啟，巨頭們擁有其他玩家所不具備的資金、人才、品牌等優(yōu)勢(shì)。比起前兩年，少了些大舉投入的闊氣，多了些謹(jǐn)慎的意味，在這條路上，盡管擁有巨頭的影響力，但在業(yè)務(wù)層面優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)完全成正比，這依然是一條充滿(mǎn)未知的誘惑之旅。