微調以適應不同的文化
雖說要“一招鮮吃天下”，但并不表示宜家拒絕根據具體市場情況做針對性調整，事實恰恰相反。
看看那些宜家商場里的樣板間。這些偶爾會有顧客打盹的小房間，向我們展示了如何把宜家的產品完美地應用于不同的生活：在日本仙臺和荷蘭阿姆斯特丹的商場里，盡管陳列著一樣的床和柜，但日本的樣板間會使用榻榻米地板，而荷蘭的樣板間會有斜屋頂，反映出兩地不同的建筑風格。
宜家的目錄手冊也起到了類似的作用。32種語言、67個版本的目錄手冊，反應了不同地區的消費習慣。在比利時，宜家目錄手冊有兩個版本，一種是法語，一種是弗拉芒語。溫尼伯和卡爾加里的加拿大消費者手中的目錄手冊，又與來自蒙特利爾的加拿大人看得不一樣。
宜家印刷了2.17億本年度手冊，號稱是全世界發行量最大的廣告出版物。這些手冊是在瑞典阿姆霍特的一家工作室中完成的，每次都有一位宜家員工負責，以確保所有環節萬無一失：中國內地生產的玻璃制品不能出現在中國臺灣地區的目錄手冊上，而波斯地毯要在以色列版本中被去掉。
低價
宜家試圖帶給消費者一種感受——可以在這里買到不可思議的便宜貨，按照宜家的說法叫作“窒息貨”（breath-taking items）。這是宜家的商業模式的一部分，為整個商場制造出一層物美價廉的光環。
但是，在倫敦西北的溫布利門店令人窒息的低價商品，在中國可能只會換來一句“還好”。要知道，在中國市場，有些商品價格之低令人咋舌——宜家脆皮冰激凌僅售人民幣1元。為了保證低價，80%中國市場銷售的宜家產品都是當地生產的，以減少運輸費用。
執著于成本控制，宜家總是能把商品價格壓低。有時，它不會給桌子底部上漆，因為反正沒人會在意。在人力資源方面，宜家也是出了名的摳門，那些過去由銷售商干的活，現在得由消費者自己動手。
1956年，受到一個把Lövet桌子腿卸下來塞進私家車后備箱的設計師啟發，宜家推出了平板包裝的家具。平板包裝的家具方便了消費者攜帶和運輸，也減少了倉儲和物流成本。“對我們搞物流的來說，這比春夢還美妙。”宜家包裝部門副經理Allan Dickner說。
設計
有些時候宜家的平板包裝，給消費者帶來了太大的負擔。為了確保消費者不至于為了組裝一個便宜玩意兒花超過3個鐘頭，有時候一些新員工會被要求參加組裝測試，而組裝說明小組每年要制作大約1400份說明書，以便安裝過程中的不時之需。
在宜家內部，需要超長時間組裝的產品有個外號，叫“老公殺手”。但最近宜家的產品已經不再那么“殺手”了，這很大程度上得益于產品設計的改進。
和營銷及物流一樣，設計也是宜家的工作核心。
宜家的設計經理Engman以及他的同事每年要經手約2000件新產品，其中包括對已有產品的再改進。Marianne和Knut Hagberg，一對為宜家工作了36年的兄妹設計師，曾經3次改進了他們最成功的一款產品——三層網格文件盤。
“每個人都會這樣。”Marianne說。每次改進的是不同形狀的支架：一個馬蹄形、一個三角形和一個矩形。Knut開玩笑說他們會用盡所有的形狀。
新的先進技術也會被宜家用在設計過程中。比如，通過3D打印機快速預覽開發中產品的樣本。這樣一來，宜家可以在自己的門店和實驗室里嘗試各種想法，而不必擔心會泄密。
而宜家的設計師，往往都是成本控制大師。他們委托購物車生產商去大規模制造桌子，讓水桶廠制造椅子，如果木材價格較低時，他們會更多地使用木材。在宜家的設計中心，展示著一個由兩塊平板拼成的桌子，中空結構節約了材料，不用螺絲連接的榫卯構造，簡化了安裝過程。這個設計，令生產成本降低了1/3。
可以說美國《財富》雜志的撰文還是觀察的非常仔細而系統的總結了宜家為什么行這個問題，當然關于宜家為什么行這個問題，還可以繼續寫上一本書來進行討論了。
中國為什么沒有宜家？
前面花了大量的篇幅討論了宜家為什么行的問題，現在討論下中國的為什么沒有宜家。
事實上中國企業的制造生產能力是毋庸置疑的，但是向前探一步走向品牌端卻是一個長久之痛，幾乎所有人都曾經討論過微笑曲線的問題，作為制造業很顯然是處于微笑曲線下端的。
我想進一步的擴展同類型問題，為什么中國是世界健身器材制造業大國，但中國卻也沒有誕生頂級的健身器材品牌？
為什么中國是寵物用品外貿出口大國，但為什么中國的寵物食品市場卻依然被洋品牌所占據。
相信很多人都會問過這個問題，而這個問題依然可以拋向家具制造業。
事實上關于這個問題，也在服裝產業鏈里出現過，龍貓君的一個做柔性服裝供應鏈的朋友想要重新從消費者需求出發尋找一家可以滿足服裝小批量制造的工廠，但這個需求字服裝產業外貿危機爆發之前是幾乎無解的，因為沒有人會去制造這樣的小批量訂單，而這兩年這個口子終于被穿透了一個口子，就是閑置的機器也終于愿意開始接小批量單子了。
所以，總結的第一個原因就是內在前置做品牌動力不足，慣性力量向前探太困難了。對于很多制造業工廠而言，每年只在產業鏈環節中穩定很熟練通過外包承接一兩個客戶就可以讓自己的活的很好，而如果自己去做品牌的冒險太大了，除非危機的倒逼。
這也讓制造業企業們動力機制實在不高，同時長久以來的成產端的滋潤已經讓他們遺忘了品牌這件事和優化自己綜合制造能力的打算。
如果不是因為整個歐洲經濟的不景氣，估計很多外貿企業依然不會有嘗試向國內消費品做品牌的想法和打算，所以，問你一個問題，如果你是選擇在慣性下做一個雖然在產業鏈下游穩定收入風險低的環節。
還是貿然進入上游而需要投入大量的風險還不一定有清晰回報的產業呢。我相信很多人選擇前者，畢竟所有是不愿意在一件事沒有確定之前去貿然歷險的。
除了制造業企業自身的轉型慣性之外，過高和過難的供應鏈整合能力和學習成本也是制造業企業不愿意付出的成本精力。
宜家作為物流倉儲一體的品牌公司，在對庫存的容忍度和供應鏈全球采購能力上的學習經驗曲線領先度是一般制造業企業難以企及的。
去年12月份，我去見了一位從事家居生活方式品牌的創始人，由于整個家居生活方式產品SKU眾多，在這位創始人切入到家居產業的前五年幾乎就沒有時間待在中國，因為要花大量時間去找后端供應鏈。
這位創始人舉例，我們看到的一個杯子看起來結構簡單，但光杯子本身的一個類目就是一條上下游產業鏈，當你想要切入到這條產業鏈的時候，你光學習完杯子這樣一個產品的產業鏈就花掉了大量的時間成本。
而當你的產品SKU多達幾千的時候，其實背后的每一個SKU就意味著一條供應鏈，而這個供應鏈找到了并不是結束，因為你還需要花費大量時間去比對供應鏈的優劣和價格上差異，以及你需要定義清楚這個行業什么是好產品。
可能這樣的一個過程做完所付出的時間就在好幾年上面了，有這樣的苦功夫，其實還不如老老實實賺點外貿的單子的錢，你說對不對，最后這位家居領域創業者說到，而他和他的合伙人已經為了創建一個新品牌在這個領域耕耘了12年。
而投資人顯然對這個行業更有發言權，一位投資家居品牌失敗的投資人告訴我至少他們機構最近幾年是不會投資家具品牌了，投資人認為這個行業太多看不見的坑，難度太大了，主要就是搞定復雜的供應鏈上就是一個漫長的時間。
更不用說傳統家居品牌不是直營而是對經銷商體系使得這個這個行業很容易囤積很大的庫存，而這些庫存很容易吃掉這些利潤。“所以從這個角度講宜家確實是很了不起”
其實除了這些原因之外，我相信這些背后肯定還有很多其他我們未知的原因，你們認為還有什么原因呢？
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