事不過“三”

    在全球市場節節敗退的麥德龍，在中國市場發展的又如何呢？？

    為了從業務擴張方面實現收入增長，2010年，麥德龍與富士康合作成立合資公司，將麥德龍集團旗下歐洲最大的消費電子連鎖賣場“萬得城”（Media Market）引入中國市場。

    麥德龍和萬得城創始人埃里希·克勒哈爾及其家族共同持有萬得城中國公司75%的股權，富士康持有25%。

    到2013年初，萬得城在中國7間門店，均位于上海及其周邊地區。但是因為進場時間就不具優勢，在蘇寧和國美的擠壓下，萬得城生存空間極小，難以實現盈利，最終在2013年，麥德龍徹底關閉了萬得城業務。

    2014年，麥德龍對中國市場作出了一個全新的判斷，認為中國零售行業的發展將更加注重小型業態，于是開始試水便利店。“合麥家”，麥德龍專為中國市場打造的一個便利店品牌，被列為重點發展同樣選擇從上海開始，還迅速開啟了特許加盟模式。

    到2016年5月，合麥家便利店開始開店，100平米左右的門店，涵蓋生鮮食品、熟食和方便食品、零食等，既有麥德龍的自由品牌商品，也有很多其它進口商品。

    但是合麥家門店只開了4家，到2017年，因為門店銷售始終有限，而房屋租金持續上漲，最終僅有的4家門店全部關門。

    從提出便利店計劃到全部關門，也不過3年。

    重點在于，上海的便利店非常多，開店最多的是全家，還有羅森，還有美宜佳，還有“可的”、“聯華”、“光明”、“良友”、 “好德”、“農工商”等眾多本土品牌。

    據大眾點評數據顯示，2017年上海連鎖便利店品牌超過15個，門店數量超1萬家。

    麥德龍想憑一個新創的品牌去分羹，本身的難度就可想而知。

    亞洲市場對于麥德龍來說重不重要？

    麥德龍亞洲門店數量排第三位，但亞洲市場的營收卻在麥德龍整體營收中占很小一部分。

    在中國市場，乃至整個亞洲市場，麥德龍現在的處境很尷尬。

    3、因為定位，錯失中國機會

    會員制不符合國情

    麥德龍是針對專業顧客的現購自運（指專業顧客在倉儲式商場內自選商品，以現金支付并取走商品）超市，相比傳統送貨批發商，有即時獲取商品和營業時間更長的優勢。

    它定位于“有限”的客戶，只對單位、企業法人或者小零售商等工商領域的經營者和群體消費層。

    因為商品種類多，服務專業，價格優惠，現購自運也極大降低了超市的營運成本，所以在B端長期占據優勢地位。

    但也正是這樣的定位，令麥德龍在中國市場的表現并不出色。

    對公不對私，與大眾消費市場隔離

    麥德龍和其它商超不一樣的地方在于，它采取了獨特的會員制，只有申請加入并擁有“會員證”的顧客才能進場消費。

    更有意思的是，麥德龍的這種會員制，基于它的定位，只面向單位、企業法人或者小零售商、餐飲企業等團體、機構會員。

    怎么辦卡？它不像一般超市，留個姓名和電話就ok了，在麥德龍，只有單位組織、擁有單位營業執照副本或組織機構代碼證，才能辦理，后來開放個人辦理，但是還需要所在單位或者社區提供相應的申請證明才行。

    當然，個人消費者想要進場消費，也不是不可以，但是需要填寫一張臨時會員單，再留下姓名和電話，才能入場，而即便是個人臨時會員單，也印有一個條形碼，結賬的時候收銀員會掃描這個條碼。

    為什么這樣？

    答案就在麥德龍的購物小票上。

    麥德龍提供的購物小票可不是普通小票，而是國家稅務局的通用的機打發票。

    這個交稅意識也是好的，但是對于大眾消費者來說，這樣的進店消費體驗未免太麻煩了些。

    面向“專業客戶”批發的麥德龍給中國市場帶來了一個全新的經營理念和模式，但是在很大程度上，之所以麥德龍沒有沃爾瑪和家樂福發展的好，也是因為這個定位，“專業客戶”是一個很細分的人群，在很大程度上，麥德龍的經營方向注定，其在一個區域內的客戶群是有限的。

    同時，中國消費者的消費習慣中，“發票”和“稅”這兩個概念很淡，而“發票透明”已經讓“報銷”和“回扣”成為一大“難題”。

    雖然現在個人消費者可以進入麥德龍消費，但是等待一個區域的消費者改變消費習慣，并不是明智的選擇。

    在中國市場耕種20多年，也做了電商，但面向C端消費者的開放想要看到效果，依然有一段很遙遠的距離。

    “店大拒客”的后果：割肉很疼，想做大也很難

    在便利店失利之后，麥德龍重新將注意力集中在大賣場上。不久前，有業內人士稱，麥德龍之所以這樣做還是有一定道理的，因為麥德龍很清楚，一直以來，在中國的麥德龍賣場里，大部分顧客都是拿著公司的會員卡購買個人的東西。

    即，在中國市場，對于超市來說，C端還是主力消費人群。

    怎么樣通過B端接入到C端人群？

    麥德龍的意思是把核心業務方向確定在福利卡業務上。這個方向潛力巨大，因為有數據顯示，中國企業向員工發放福利的金額大約在4000億左右，但都零零散散分布在復雜的各種渠道里，沒有專門的商品設計或是品類的組合等。

    目前國內的超市中也只有永輝把福利卡業務作為主要業務發展。

    但是，麥德龍要面臨一個巨大的矛盾。

    麥德龍進入中國市場23年，在諾大的中國市場上，只有九十多家門店。

    相比之下，麥德龍在德國本土的門店數量有900家左右，按照德國的國土面積為357021平方公里計算，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。

    而在中國，門店少，分布散，平均配送距離是德國的好幾倍。

    再者，麥德龍的門店選址都有什么樣的特點？營業面積上萬平方米，加上建筑面積和與建筑面積基本等同的停車場面積，有的甚至達到3萬～5萬多平方米。

    這也是麥德龍無法在中國市場快速開店的原因之一，區位選擇很難，很難選在人口密度很大的位置，且開店密度極小，如何獲取更多個人消費者？

    同時，現在的情況是，麥德龍在中國的門店數量是其布局的所有國家和地區中第三多的，但營收占比卻很小。高投入，低回報，不劃算。

    現在即便放開了個人注冊會員的條件，依然是非會員不準入內。

    中國的零售市場，真的是大眾消費市場，麥德龍顯得特立獨行。

    每一個市場都有其特殊性，做不好本土化經營，只會在越來越激烈的市場競爭和越來越多的市場業態擠壓下走得越來越艱難。

    進入中國市場早的優勢也會在市場大環境的變化之下蕩然無存。沃爾瑪和家樂福都是好例子。

    麥德龍必須果斷作出決定，對B端的業務產品進行升級迭代，并盡快爭取到更多個人消費者群體，否則將面臨比家樂福更艱難的選擇。