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圍爐聚炊歡呼處，百味消融小釜中。 在中國火鍋擁有悠久的歷史，據考證，早在戰國時期，就有火鍋出現了。作為中國獨創的美食，火鍋是一種老少皆宜的食物。 如今說到火鍋，大家都一定會提到一家餐飲企業——海底撈！ 最近上市剛好一年的海底撈就交出了它的第一份財報。 財報顯示：2018年，海底撈的總收入為169.69億元，同比增幅為59.53%；歸屬所有權人凈利潤為16.46億元，同比增幅達到了60.16%。 除了財報上交出了不錯的成績單，在股市上海底撈也成為了大贏家，徹底漲瘋了！ 2019年以來，海底撈已經實現72%的增長，市值達到了1621.8億港元（合人民幣1388億元），硬生生將海底撈董事長張勇、舒萍夫婦抬上了全球餐飲業的首富地位！ 從海底撈在資本市場上的表現來說無疑是亮眼的，但俗話說“三十年河東，三十年河西”，如果回望10年前的火鍋市場，大家可能怎么也不會想到海底撈會有今天的成績！ 一 2002年已經創立海底撈8年的張勇第一次帶著海底撈走出了成都。 但便如此，實際情況并沒有張勇想的那么好，海底撈依舊是不溫不火。 而在這時一個名叫張鋼的內蒙人卻帶著一家叫做“小肥羊”的火鍋一路從北方打到了成都，打得海底撈措手不及！ 要知道當時的“小肥羊”創立僅僅3年，日營業額已經達到了恐怖的17萬！全國的線下門店已經超過600家，年營收額更是達到了恐怖的27億元，成為了中國本土餐飲的冠軍企業！ 這個成績的海底撈來說是望塵莫及的，張勇也只能眼睜睜的看著”小肥羊“侵占整個火鍋市場。 用句不好聽的話來說當時的海底撈只能在“夾縫中求生存”。 2008年如火如荼的”小肥羊“更是成功登陸港陸，成為了第一家火鍋上市企業。也是因此，“小肥羊“當時被譽為”中華火鍋第一股“！ 但”天有不測風云，人有禍福旦夕，一切繁花似錦的背后，危機正在悄然而至！ 二 說到“小肥羊”就不得不提他的創始人張鋼了。張鋼曾在包鋼做過4年工人，后來跟著幾個工友一起下海經商，創辦“小肥羊”之前張鋼對于餐飲行業可以說是一竅不通。 1999年一次偶然的機會張鋼到西南地區出差，路途中吃到了一種不用蘸料的火鍋令他印象深刻。吃完后張鋼依舊對其味道戀戀不舍，于是便回去買下了這個火鍋的配方。 回到內蒙后張鋼結合內蒙的獨有特色將這個配方改良了一下，經過反復的調試和很多朋友的評鑒，最終張鋼得到了自己想要的獨特口味！ 于是迫不及待的張鋼便四處借錢開起了第一家“小肥羊”！就連張鋼自己都沒有想到的是自己的小店僅僅3天就被“擠爆”了，30張桌子坐的滿滿當當，門外還有著多排隊等候的人。 此景之下，張鋼又迅速的在包頭市新擴張了兩家分店，但即便如此依舊無法滿足食客的需求，可以說開一家“爆”一家！ 就這樣，“小肥羊”開啟了它傳奇的擴張路，一路從北開到了南，最后甚至還開到了國外！ 即便在洛杉磯、多倫多你也可以看到”小肥羊“的門店，成為了世界餐飲界的傳奇！ 據說當時的”小肥羊“3天就能新開一家店，到了2004年門店已經超過了700多家！ 三 “小肥羊”之所以能做到如此驚人的擴張速度和張鋼的魄力分不開。 當時，張鋼大膽的采用了放權的加盟制。這種制度的運行使得“小肥羊”店面不斷成幾何倍增長。 但放權加盟制也有一個最大的缺點，那就是管理。如何在放權的情況下得到管理的統一呢？ 對此張鋼也有一套自己的理論，那就是靠一個“義”字！ 雖然這個字看起來很江湖氣，不符合管理理論，但在張鋼這確實很適用。 張鋼把加盟者都看作是創業的合伙人，分配了合理的股份。這樣，這群人就會死心塌地的跟著張鋼，畢竟張鋼掙錢他們自己也會得到相應的回報，因此在管理上基本不會出現什么問題。 除此之外，張鋼是個很善于發現人才和使用人才的人。 2002年張鋼就從蒙牛挖來了孫先紅和盧文兵二人，并拿出了5%的股權。由此可見，張鋼為人大氣，對待人才很重視。 而這一切也為張鋼自己帶來了很多的回報！ 盧文兵上任總裁后便燒了“三把火”，如果沒有這“三把火”可以說也就沒有“小肥羊”的輝煌。 第一：盧文兵將“小肥羊”進行了股份制的改造，將加盟人員都變成了持股人，使得加盟人更賺錢的同時，管理也更加順暢。 第二：找出有問題的加盟店，轉成直營或者聯營的模式，將品牌樹立起來，使得用戶的體驗更好！ 第三：尋求投資，走資本路線。最終引進了英國的3i私募和普凱投資基金共2500萬美元。 可以說盧文兵做的這三件事為日后“小肥羊”的巔峰做出了最卓越的貢獻。 2008年6月12日“小肥羊”成功在香港上市，成為了名震四海的“中華火鍋第一股”！ 四 說到“小肥羊”的上市除了盧文兵以外，還有一個人做出了偉大的貢獻，那就是“小肥羊”的首席運營官楊耀強。 楊耀強是當時盧文兵找來的出資方3i集團幫“小肥羊”從肯德基挖來的職業經理人。楊耀強本是肯德基香港行政總裁，在3i集團的推薦下去了“小肥羊”�！靶》恃颉蹦艹晒ι鲜袟钜珡姷墓谝彩亲畲蟮摹� 所以上市后張鋼對楊耀強極為信任，幾乎把所有的權力都放給了楊耀強。 因為張鋼一直有個愿望就是把“小肥羊”做成美國的肯德基、麥當勞一樣的世界連鎖餐飲，因此上市后便一直在海外市場考察，以國內的管理都基本的交給了楊耀強。 楊耀強接手國內業務后一心想提升“小肥羊”的品牌形象，因此提出了加大加盟成本的策略，使得“小肥羊”的加盟費用越來越高。 然而作為職業經理人的楊耀強在管理方式上比較強硬，因此和加盟者的關系越來越僵化。加之后面這些高成本的加盟店還出現了虧損的方式，更是加劇了兩者之間的矛盾。 最終在股價的壓力下，張鋼還是站在了管理團隊這邊，楊耀強也因此離開了“小肥羊”。但自那之后，”小肥羊“的生意也開始逐漸出現問題，生意下滑的很厲害。 就在此時3i集團和普凱兩家出資方眼看股價形式不好，便將手中的全部股份都賣給了百勝。 百勝進來后張鋼因為知道它們的實力，因此覺得在百勝的幫助下”小肥羊“有望成為第二個必勝客，因此說服了很多管理層將手中的股份賣給百勝，稱百勝進來后”小肥羊“股價會大漲。 也是因此，百勝成為了”小肥羊“的第二大股東！而此消息一出，”小肥羊“的股價果真就上漲了15%！ 但誰也沒有想到強勢的百勝進來以后卻是起到了反作用。 百勝對于火鍋業務并不熟悉，對中國市場也不夠了解，但進入團隊以后卻十分的強勢，處處滯壓張鋼的控制權。也是因此，雙方的矛盾一次又一次的激化了。 最終張鋼還是妥協了，他認為百勝至少不是浪得虛名，如果能把“小肥羊”做成第二個必勝客也值了，于是便和自己的管理團隊減持了大部分的股權，將“小肥羊”的控制權交了出去。 2012年百勝以46億港元現金收購了“小肥羊”所有的股份，并宣布了退市私有化的方案，因此張鋼的整個團隊也被資本踢出了局！ 誰想到退市后的“小肥羊”在百勝的帶領下一日不如一日，迅速陷入了關店潮，吃的人也越來越少了，曾今的傳奇餐飲就此落幕。 五 對于“小肥羊”的失敗更多人歸結于張鋼的急功近利導致自己最終被踢出局。 但以客觀的角度來看，這都是那個時代企業家將企業從小做大過程中所經歷的無奈。對于像張鋼這樣的企業家來說，他們對于資本的認知太少了，在國內也沒有太多的經驗可以學習。 而當團隊足夠大，還要和市場競爭的時候，他曾今的那套“義氣”管理法已經失去了價值，因此他想依靠“百勝”這樣的大資本方也是無奈之舉。 所以還是那句話“創業容易守業難”，一家公司能否做大的關鍵因素還是在于“標準化”，如今蒸蒸日上的“海底撈”就是最好的印證！ 商場如戰場，在這個多變的時代下，一步錯步步錯。在餐飲行業這個準入門檻極低的行業，只有做到“標準化”才能使一個企業活得更長、更久！ 如今包頭市烏蘭道旁的第一家“小肥羊”門店的牌匾依舊懸掛在那里。但門店卻已另作他用，據說張鋼每次路過那樣，都一言不發，然后長嘆一聲，轉身默默的離去。 |
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| 原標題：曾被譽為中國最�；疱仯雺汉５讚频男》恃蚴窃趺措E落的？ / 編輯：柳梅 |
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