李飛：各位女士，先生們，大家上午好！

　　由于我們接近中午的時間了，我用簡短的時間表達一下自己的想法。我跟大家討論的是提升中國家電連鎖企業的核心競爭力，三個方面跟大家進行討論。

　　第一零售企業核心競爭力，應該包括三個層次，第二跟大家討論一下零售企業競爭優勢形成的一個路線圖，第三跟大家討論一下提升家電連鎖核心競爭力的途經。

　　那么零售企業核心競爭的三個層次的提出，我們對于零售企業核心競爭力是什么，存在一定的爭論。沃爾瑪的核心競爭力是什么，有人說是天天低價，有人說是獨特的文化。我們2004年清華大學經濟管理學院研究中心成立的會議上，那么沃爾瑪的總裁說沃爾瑪的成功三個關鍵因素，第一高效率的物流系統，第二高效率的信息系統，第三還有獨特的企業文化。他認為如果有錢的話，可以建立一個高效率的物流系統和高效率的信息系統，但是有錢不一定很快建立一個獨特的企業文化，他認為獨特的企業文化是他自己的核心競爭力，實際上對于沃爾瑪的核心競爭力，至今沒有達成相應的共識。我認為我們研究的結果認為，零售企業的核心競爭力包括三個層次，第一個層次是你的目標顧客直接感覺到，就是說競爭優勢層，包括你的產品、服務，你的價格，你的店址，你的廣告溝通，還有你的商業環境。你的競爭優勢什么來影響，是取決于你的竟爭流程，直接影響你企業的流程，競爭力是你的企業資源，人力資源，組織資源，信息資源。既然它的競爭力包括三個方面的話，零售企業的核心競爭力包括三個層次，不僅僅是天天低價，不僅僅是高效率的配送系統和獨特的企業文化，應該包括三個層次的系統，那么沃爾瑪的核心競爭力我們歸納跟目標顧客直接感覺到的競爭優勢，是消費者直接的關心的利益，還有競爭對手不容易模仿天天低價的競爭優勢，這個來源于它的低成本的業務流程，又受它企業物流系統、信息系統和獨特的為顧客節省每一分錢的企業文化來支撐的，由此我們得出結論，零售企業的核心競爭力，包括競爭優勢，競爭流程，競爭資源三個層次。

　　那么由此第二個問題我們可以討論一下零售企業競爭優勢形成的路線圖，我們首先回顧一下零售企業的競爭優勢，什么是它的競爭優勢，這幾年零售業降價打折非常多，由于瘋狂的降價打折，顧客對零售商失去的很大的信任，我們說的競爭優勢，第一向客戶提供的，不容易被對手模仿，還一定要給顧客帶來價值，一個是產品，服務、價格，店址，溝通和商業環境。優勢企業地來源，競爭優勢跟顧客直接發生聯系的話，來源于企業關鍵的競爭流程，來源于企業的競爭資源，這個企業的競爭力還有它的優勢如何形成的，我們首先研究的目標顧客關注的利益點是什么，我們零售顧客的關注的利益點上，哪些方面具有我們的優勢，打造成為競爭優勢，根據我們確定的競爭優勢，構建我們的關鍵流程。沃爾瑪的關鍵優勢在于零售，必須實現低成本的采購，關鍵的流程取決于企業的人力資源，組織資源，還有優勢資源，要圍繞關鍵流程打造來組合。

　　比如說沃爾瑪天天低價的競爭優勢，來源于低成本運營的關鍵流程，取決于關鍵系統，所以還是一個整個系統的統一，現在有的專家學者提出來，我打造競爭優勢首先考慮我有什么樣的競爭資源，根據我有什么樣的資源，構建這個關鍵流程，形成什么樣的競爭優勢，可能最終形成的競爭優勢可能是不關注的，一定從顧客需求，到競爭優勢入手，到競爭流程和競爭資源。

　　我們概括一個綜合性的定位，鉆石模型，上面的鉆石就是我們要確定目標顧客，根據你的目標顧客進行相應的定位，根據你確定的定位來進行零售營銷六個要素的組合，這是競爭優勢要實現的內容，如果把競爭優勢實現，必須確定你的流程，銷售，或者服務，根據打造的關鍵流程整合你的人力資源，信息資源，還有組織資源，比如說你的競爭優勢是天天低價，那么你的采購人員變得非常非常重要，如果你的競爭優勢是高質量的服務，那么你前臺的銷售人員，就變得非常非常重要。

　　那么提升中國家電連鎖企業核心競爭力途經是什么呢，我們首先來看，第一個要選擇家電行業的競爭優勢，第二我們發現價格優勢是我們消費者最關注的一個利益點，價格優勢需要的流程資源，第三服務也是我們選擇的一個競爭優勢點，那我們看看服務需要的流程和資源是什么呢。

　　這是我們05年對中國五大家電零售企業顧客滿意度進行的調查，每家企業我們發放了250份問卷，這個基礎之上我們可以看出消費者選擇家電零售企業的時候，最關注的就是紅色的，我們零售家電企業的形象，因為因子是最大0.27%，其次價格0.24%，可以看到企業是一個重要的因素，還有價格是重要的一個因素，咖啡色的人員服務，結算過程，服務的要素是非常重要的。我們歸納一下家電零售企業的競爭優勢，或者說價格非常低廉或者提供高質量的服務，那么我既低價，又提升高質量的服務，這一點很難做到，企業的資源是有限的，你把你的資源作為主要的競爭優勢，其他的可以達到行業水平就可以了，假如說價格優勢作為我們的競爭優勢，那么我們的價格就是喜歡低價，利益定位就是省錢，我們的物流溝通是低成本的，我們的關鍵流程是采購流程非常關鍵，當然有了規模我們才能實現低成本的采購。我們的人力信息和組織，應該圍繞采購的關鍵流程進行相應的構造和整合。

　　第二個選擇可能我實現不了低價，我的低成本優勢很難實現，或者在一定程度上可以實現，無法和競爭對手形成差異化，我們可以把服務優勢作為我們的一個競爭優勢，利益定位放心的購買和使用，屬性定位為你的顧客提供相應的解決方案，那樣的話產品服務店鋪、價格和溝通都應該圍繞你的服務來進行，把服務優于競爭對手，價格可以達到行業的平均水平。這樣的話，構建的關鍵流程是服務加上你的規模，人力資源、信息資源，組織資源圍繞你的服務來進行構造。

　　規模是核心競爭力的基礎，核心競爭力是有效規模的前提。比如說有了一定的規模可以保證采購和管理成本的降低取得這個方面的優勢，第二核心競爭力持續的保證，需要規模的經營來保證，最終的結果有實力，有能力降低價格，或提升服務的企業，需要規模來體現，這樣的話給大家舉一個例子可能大家有感觸，實際上我們進行全國5家，包括國美和蘇寧，那個時候永樂沒有購并，還有江蘇的五星，還有山東三聯，這兩家的顧客滿意非常好，就是山東三聯和江蘇五星，但是有競爭優勢，不快速發展和擴展，這種優勢不能得到理想的放大，最終的結果還是被別人購并或者參股，所以有了競爭優勢，還要扶持你的競爭優勢，伴隨你的規模擴大。

　　形成規模以低成本循環的一個鏈條，競爭優勢我是低價格銷售，或者優質服務，無論是低價格銷售還是優質服務，對于家電零售企業來說，競爭流程的低成本的配送和采購，都是非常重要的。那么這樣地話，才能保證低價格的銷售和優質服務，無論是低價格銷售還是優質服務，可以帶來大進大出的這樣一種結果。大進大出的結果，使得你的規模不斷擴大。那這樣地話，規模不斷擴大，又可以對你的低成本競爭運營流程，一個方面可以使你實施低價格的銷售，另外一個方面你有錢了，可以用這個錢給顧客提供更為優質和更好的服務。

　　那么總結一下剛才我討論的還是說我們要打造自己的核心競爭力，關鍵在表現層上樹立我們的競爭優勢，針對我們的目標顧客確定我們要滿足它的最佳利益點，要跟競爭對手相比較具有優勢的，根據顧客滿足顧客的價值和利益點，構建我們的關鍵流程或者采購，或者配送，但是無論怎么構建你的關鍵流程，最終一定要加上一個規模，為了保證關鍵流程的實現，我們必須把我們公司有限的人力、信息和組織資源，圍繞著我們關鍵流程來構造。這樣的話才能成為一個真正的優秀的零售企業，才能在市場上立于不敗之地。