高瓴資本創始人張磊在近日談及百麗時也有類似的表達：“當時我收購的時候也是懷著憧憬，也是想著我進去以后要把我們的人工智能加進去，科技賦能加進去，工業制造也加進去，全部改變。”但等幾個月后，團隊意識到，最大的團建是“快速打小勝仗，從而贏得十幾萬人的信任，而不是給他一個很大的遠景。”

    “賦能每一個門店、每一個店員”正是百麗自下而上改革的典型例證。以往，百麗也曾試圖將各門店數據整合起來，但事實證明，這一策略的成本巨大，且及時性和準確性并不如人意。于是在過去一年里，百麗將“數據對齊”的任務分散到每個店員手中：店員可查看客戶在店內的歷史消費數據，可以增加客戶數據維度，可以查看和糾錯自己的銷售業績，也可以根據數據反饋優化銷售行為。

    “讓我們20000個店，讓每個店當做堡壘，每個店員只需要了解周圍的幾百幾千人，給他們數據工具和方法快速找到更適合自己的服務模式。”李良說，這和互聯網行業中“去中心化”的邏輯是相通的。

    滔搏運動和騰訊智慧零售展開合作后，已有幾萬名滔搏運動店員利用小程序、企業微信及其他百麗自主開發的數字化工具為顧客提供服務：店員通過線下添加微信，提供一對一服務，將顧客引導至線上社群，并形成多個不同主題的社群；店員作為群主進行日常運營，比如組織線上線下活動、分享最新最潮的新品資訊、給予專業運動知識和建議、提供老客群內預約到店試穿抽獎等會員服務。

    騰訊智慧零售對接百麗的客戶經理Irene告訴36氪，從一個合作方及外部觀察者的角色來看，百麗的轉型策略“很互聯網化”，也就是俗稱的“小步快跑”，比如他們合作的優Mall智慧零售門店，最先就是以深圳一家線下店為試點，“往往是先以一兩個門店或者局部地區為試點，把整個流程跑通之后，才會大范圍推廣。”

    李良坦言，對于現階段的百麗而言，正在推進的嘗試有太多，既有他們看到的外部創新力量，也有來自內部的創新；既有大創新，也有微創新。為了控制好創新和風險的平衡，在百麗內部，他們甚至將所有創新嘗試分為：嘗試、小試、中試和推廣四種類型。“對了就大范圍推廣開來，錯了也能擁有比較好的成本控制。”

    沒有尋寶圖，但大方向明確

    過去一兩年，可以說是百麗成立以來“曝光度”最密集的時期了。

    外界明顯感知到百麗的“盟友圈”在不斷擴容——無論是它與以騰訊、阿里等為代表的互聯網巨頭的深度合作；還是與依圖、地平線等科技新貴的業務協同；甚至在品牌側，百麗還聯合同道大叔，從年輕人熱衷的星座社交命題入手，推出TD12星座天團“代言”推廣大使，來接近年輕消費群體。

    對于百麗轉型這樣一個宏大工程來說，無論是全流程數據化、科技賦能，還是各類品牌渠道品牌端的合作等，都毫無懸念地被列在創新團隊的時間表上。

    為了匹配不斷革新中的集團業務，百麗招募了大量新員工：擁有互聯網背景的電商運營、技術工程師、擁有C端背景的人員，以及品牌設計方面的能手。而李良本人也牽頭組建了新零售平臺，主導百麗的電商和數據化，“每年是要扛業績指標的”。

    納新的同時，百麗對原有的人員體系亦有革新。調整的整體邏輯是：將原本長鏈條的工作機制分割，讓每個產線、工人、工序擁有自主的學習進化能力，從而實現精益管理。

    一個被反復提及的例證是，原先一雙鞋在制造流程大約要經歷400到工序，故有的體系是“第10道工序出現了問題，可能也要等到400道工序全部跑完才能發現”，但如今重新調配人員組織架構后，“第10道工序的問題，可能在第11道時就能發現，”這將大范圍防止資源浪費。

    張磊曾在一次公開演講時表示，百麗是最有機會打造C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠）模式的企業，這根植于它強大的、管理完善的零售網絡，2萬多家直營店，特別是8萬多名一線零售員工，是直接面向消費者的觸點，是百麗最好的UI、UE。

    大方向上，百麗一直在做C2M的準備，但李良也坦承，百麗距離這個目標仍有一段長路要走，原因在于：鞋業與其他零售行業不同，其非標性極大，“可以說是以毫米計的”，這對供應鏈、備貨體系、銷售策略等方面的綜合性要求極高，目前百麗還在摸索中。

    作為業內關注度極高的商業案例，百麗的轉型之路或許并無太多可供借鑒者。“大家總覺得我們有尋寶圖，然后一步步去實現就行了，其實真沒有。”在接受36氪采訪時，李良多次表達這一觀點。但讓李良樂觀的是，“大方向是很清楚的”，比如在過去一年里，百麗已經實現的線上線下融合（比如同價）、部分前端店面的智能化武裝，以及他們正在大力推行的針對供應鏈、生產環節的改良等。

    前不久，李良和百麗旗下一些“有著二十多年傳統品牌經驗”的總經理聊天時發現，這些原本對智慧零售了解甚少的“老司機”，在業務上已經可以將新的零售手段與傳統經驗結合在一起，“就連話語體系都已經迭了代”——這讓李良倍感振奮。