通過直銷，經濟型酒店7天和近千萬會員之間建立了一種更加牢固的消費關系，這使得房價更低的7天后來居上成為國內毛利率最高的經濟型酒店連鎖公司。

　　在創立經濟型酒店7天酒店（下稱“7天”）三個月之后，創始人鄭南雁用“減薪1/3”作為保證，勸說原本持反對態度的公司董事會同意逐漸劃清與攜程網的生意關系。

　　當時鄭南雁剛剛從攜程離開，作為國內在線旅游業的龐然大物，攜程網已經成為酒店業不可或缺的銷售渠道。切斷與攜程網的合作關系意味著這家新成立的經濟型酒店連鎖公司將面臨一個難以預料的前景。

　　經濟型酒店當時已經充滿競爭。鄭南雁創立“7天”的2005年，全國的經濟型酒店品牌大概有20個，全國第一家經濟連鎖酒店錦江之星已經運營了9年，如家正在為納斯達克上市做準備，莫泰168馬上要獲得摩根士丹利2000萬美元的投資，外資品牌中的格林豪泰、速8、宜必思也已經在中國運營一年。

　　“身上背負的責任太多，和攜程的談判又沒有商量的余地，不改變企業走下去會很困難。”鄭南雁對《第一財經周刊》稱，當時的對策是提供比同行更低的房價和通過直銷招攬會員。

　　四年之后，鄭南雁這種冒險的策略得到了回報。據7天酒店（NYSE:SVN）的財報顯示，除了去年因提前償還8000萬美元債券受到影響外，7天此前2006年至2008年的毛利率均超過85%。鄭南雁稱，7天2009年營業收入的84%由老會員產生（二次以上消費），相比于行業10%至15%的中介預訂，7天只有1%來自中介。

　　直銷團隊尋找會員

　　作為后來者，7天進入經濟型酒店行業時面臨的不僅僅是品牌和區域競爭上的壓力，還有店面選址和酒店價格這些實際的問題。為了趕在當年的廣交會前開業，7天的第一家店匆忙開在了廣州北京南路的家屬區。

　　即使價錢比對手便宜20多元，7天也未能在開拓客源上找到更有效的方法，相對來說攜程網帶來的效果看上去更不錯—廣交會期間的訂房數達到60間。

　　起初為了避免和攜程起沖突，7天沒有發展自己的會員。但是廣交會之后，7天三家店平均入住率跌落至35%。這讓鄭南雁不得不做出選擇，要做行業最低價就必須節約成本，做直銷才是最快解決成本的方法。第三方渠道的傭金占到了交易額的20%以上，也就是說價格不到200元/天的客房，7天要給攜程超過40元的費用。

　　銷售總監李春田在加盟7天后開始帶著只有三十幾個人的直銷團隊走街串巷。除了在新店旁、附近商圈和飛機場外，還會到競爭對手那里尋找7天會員。在進駐上海的時候，更是把房價直降10%，7天一家店的宣傳單就印了15萬張。

　　除了自己發展會員，做不做“送上來”的旅行社資源曾經在7天內部引起爭議。在做過市場調查后，李春田發現在7天的客人中，有80%是回頭客，“對于大部分旅行團團友來說，也許連住過的酒店名字都記不住。他們不是7天的核心客戶。”李春田說。

　　到了2005年底，直銷開始有了效果，7天的20家門店中有19家的入住率達到了90%以上。

　　隨后，7天開始選擇進駐長沙、武漢、成都、重慶等華中和西南城市，并以扎堆的方式同時在一個城市開店。李春田表示，這些城市的消費群體相對比較活躍，會員發展模式更容易復制。當時還不能算是一線品牌的7天沒有什么優勢，不能在一線城市和如家硬碰硬。

　　當平均入住率達到80%至90%的時候，7天不再愿意承受高昂的中介費用。2006年底，7天選擇和攜程徹底劃清界限，只通過少數第三方渠道做推廣。

　　相比于行業10%至15%的中介預訂比例，7天把這個數字降低在1%左右。但這并不足以讓7天與競爭對手有明顯的差異化，如家和漢庭如今的會員開房率也超過80%。直銷實際上已經成了經濟型酒店的主流模式。

　　比競爭對手更低的價格是鄭南雁吸引會員的另一策略。“只要你的產品設計讓會員的利益最大化，消費者會做很聰明的選擇。我們只把核心的床和洗澡這兩項做的很好。最終消費者覺得用一定價錢換這個是劃算的。”鄭南雁說。

　　據其介紹，7天的商務大床房的枕頭達到了五星級酒店的標準，由蕎麥制成，而非其他同類型酒店的棉花枕頭；房間的床墊和某五星級酒店的供應商是同一家；床鋪尺寸均大于同級別的酒店；提供防滑功能的拖鞋，洗澡水要求在10秒內做到由涼轉熱。

　　而在其他成本上，7天酒店卻盡量縮減。如其大堂不設飲水機，因為客人無需等待即可馬上入住；客房里的桌板代替了抽屜，衣柜則被壁架取代，這不僅節約了成本，也縮減了服務員整理房間的時間，使得前臺在辦理退房時速度更快。7天規定，前臺辦理入住手續的時間不超過三分鐘，辦理退房的時間則控制在一分半鐘內。

　　據鄭提供的數據，目前7天的單房成本是5.2萬元，而行業平均成本為6.25萬元。以廣州江灣路段為例，7天的大房床為167元，雙人床為197元，分別比如家的會員價低了22元和40元，與漢庭的差價也在20元至35元之間。

　　留住會員

　　與大多數酒店只是把會員定義為其中的一個消費方式不同，7天將會員視為公司運營的核心所在。2005年6月，當時做過市場調查的李春田發現在住過7天的人中，有80%的人會再次選擇7天，由此定下了發展會員，而不是推銷客房的思路。

　　作為向會員傾斜的一種策略，7天酒店只有兩個簡單的價格體系—會員價和非會員價，此前傳統酒店大都同時存在“總經理價、中介價、團隊價”等多重價格體系。“如果你想拿到優惠，那么你就成為會員。實際就是所有的東西都公開給會員，這樣會員才會信任你。”鄭南雁說。

　　因為網絡預訂可以大大減少7天在人力上的成本，所以為了把會員預訂的習慣從電話推到網上，7天在2008年后開始取消電話形式的積分優惠。通過其他途徑訂房的會員雖然同樣承認訂房行為的有效性，但>>不增加積分。

　　“我們通過電話完成一個訂單的時間比較快，而且打電話預訂的會員比較少。”CIO林粵舟表示，在7天的預訂比例中，60%來自互聯網，40%來自其他途徑，包括短信，WAP預訂和呼叫中心，其中呼叫中心的比例只有11%。

　　2007年年初，鄭南雁開始削弱總部對單店的控制力，給予店長充分的權力，其上不再設區域經理和總監。店長甚至能夠自主決定客房的布置和擺放、員工的去留和推廣活動的費用。

　　就連7天的考核系統也圍繞會員發生變化。7天最初的考核是根據單店的開房率和利潤率來評價店長的工作，而現在則更注重看單店發展的會員能為整個7天網絡帶來多少貢獻。“如果會員希望換店，店長必須要保證這種轉店渠道的暢通。”CIO林粵舟認為，這樣除了維護品牌在會員中的口碑，還可以最大效率的提高入住率，從而降低平均運營成本。

　　互聯網除了能夠降低運營成本之外，對7天來說更重要的是可以增加會員的忠誠度。鄭南雁稱，正是這樣的忠誠度使得7天依靠口口相傳帶來了更多會員。

　　“7天發展會員和對手最大的不一樣，是我們和會員有更多的互動。經濟酒店肯定不能做出和其他酒店完全不同的驚天動地的改變，就好像一堆朋友，你只和其中的幾個比較熟，不是因為其他人怎么樣，是因為我們兩個的互動比較多。”鄭南雁說。

　　此前為了吸引用戶，7天開發了很多電子地圖、百寶箱等網絡工具，鼓勵住過7天的人在論壇上寫公開的回應。去年9月份開始，7天的SNS社區上也出現了類似開心網上的插件，會員只需直接登錄游戲，通過“拉客人”、“升級酒店設施”、“去好友的酒店幫忙”或“搗亂”來獲取游戲金幣與經驗積分。與虛擬的偷菜開餐廳不同，7天允許會員積分和游戲積分相互兌換，這讓很多資深會員享受到了優惠的房間。

　　“做每一步決定時都是按照提高會員對7天忠誠度來做的。2005年的時候我們靠的是人力，現在靠的是網絡，這是互聯網的一個特性，現在7天的會員約有1000萬，每周大概有10萬的增長速度。”鄭南雁說。

　　隨著7天成功在紐交所上市，鄭南雁為7天設立了一個更快的擴張計劃—五年內會開1500家店。對于一個保持低價又要保證較高利潤空間的公司來說，這是個并不輕松的挑戰。